Đánh giá nhà quản lý – bài toán rắc rối


Mintzberg: The tricky task of measuring managers

Bạn là nhà quản lý, bạn muốn biết ban đang làm tốt đến đâu. Những người quanh bạn còn quan tâm hơn về chuyện đó, nhất là khi bạn là CEO.

Có nhiều cách đơn giản để đánh giá bạn. Hãy cảnh giác với chúng. Hiệu quả của một nhà quản lý chỉ có thể được phán xét (judge) trong ngữ cảnh. Lưu ý: không chỉ đo đạc, mà là phán xét. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó gồm đến 7 ý nhỏ.

(1) Không có nhà quản lý hiệu quả, chỉ có nhiệm vụ quản lý hiệu quả. Không có chồng tốt hay vợ tốt mà chỉ có cặp đôi ăn ý. Tương tự cho nhà quản lý và đơn vị của anh ta. Có những nhà quản lý làm gì cũng hỏng, nhưng k0 có nhà quản lý làm gì cũng thành công. Thành công phụ thuộc vào sự ghép đôi giữa vị trí và đơn vị, trong một tình huống cụ thể, tại một thời điểm cụ thể. Do đó, một nhược điểm có thể chấp nhận ở ngữ cảnh này – hay thậm chí được coi là phẩm chất tốt, ví dụ tập trung thái quá vào giảm chi phí – lại trở nên tai họa ở ngữ cảnh khác. Như vậy, (2) không có cái gọi là nhà quản lý hiệu quả chung chung, nghĩa là (3) không có cái gọi là nhà quản lý chuyên nghiệp – người có thể quản lý bất cứ cái gì.

Tất nhiên, nhà quản lý và đơn vị thành công và thất bại cùng nhau. Do đó, (4) để đánh giá hiệu quả của một nhà quản lý, bạn phải đánh giá cả kết quả của đơn vị liên quan. Nhưng k0 chỉ vậy: (5) bạn còn phải đánh giá đóng góp mà nhà quản lý đã làm trong kết quả đó.

Một số đơn vị hoạt động tốt bất kể nhà quản lý, số khác sẽ tệ hơn nhiều nếu thiếu nhà quản lý. Do đó, hãy thận trọng khi cho rằng nhà quản lý nghiễm nhiên chịu trách nhiệm cho bất cứ thành công hay thất bại nào của đơn vị. Quá khứ ảnh hưởng, văn hóa ảnh hưởng, thị trường ảnh hưởng, thậm chí thời tiết cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả. Có bao nhiêu nhà quản lý đã thành công chỉ vì khéo dùng thủ đoạn nhảy vào những việc ngon, giữ không làm gì thái quá, và nhận công lao về mình? (xem ảnh)

lisa_mintzberg_we_plowed_copy

Thêm vào đó, (6) hiệu quả quản lý còn cần được đánh giá ở góc độ rộng hơn, ra ngoài đơn vị hay thậm chí cả tổ chức. Có ích gì khi nhà quản lý làm cho đơn vị mình hiệu quả bằng cách gây hại cho các đơn vị khác trong tổ chức? Ví dụ, bộ phận bán hàng bán quá nhiều khiến bên sản xuất không theo kịp, khiến cả công ty khốn đốn. Buộc tội giám đốc bán hàng ư? Vì đã làm việc của họ? Chẳng phải tổng giám đốc mới là người chịu trách nhiệm chung? Đó chính là sự quan liêu đã khiến nhiều tổ chức thất bại.

Tất cả các tổ chức đều khiếm khuyết, vấn đề có thể bất ngờ xuất hiện ở bất kỳ đâu. Các tổ chức xử lý các vấn đề đó trong không thời gian của riêng mình, bởi bất kỳ ai tốt nhất có thể. Không tổ chức nào muốn có những nhà quản lý hành động máy móc theo cá nhân, không chịu quan sát xung quanh.

Hãy thử hình dung nếu các tổ chức đánh giá kết quả công việc của nhà quản lý và đơn vị cùng nhau, bao gồm cả đóng góp của họ vào việc chung. Tôi cứ muốn nhắc đi nhắc lại: một tổ chức lành mạnh (healthy)  là một cộng đồng những con người gắn kết với nhau, chứ không phải là một tập hợp nguồn nhân lực rời rạc.

Hơn nữa, cái tốt với một đơn vị hay tổ chức có thể có hại với thế giới xung quanh. Ví dụ hối lộ khách hàng có thể tăng doanh số, nhưng đó có phải là thứ hiệu quả mà ta cần? Tay độc tài Mussolini nổi tiếng vì đã làm cho các chuyến tàu của Italy chạy đúng giờ. Trong khía cạnh đó, hắn là một nhà quản lý hiệu quả. Trong các khía cạnh khác, hắn là quái vật.

Cộng tất cả các điểm ở trên, và bạn sẽ hỏi: vậy làm thế nào để đánh giá một nhà quản lý? Câu trả lời khá đơn giản, ít nhất là trên lý thuyết: (7) hiệu quả của việc quản lý cần được phán xét (judge) chứ k0 chỉ đo đạc (measure). Ta có thể đo hiệu quả cho một vài việc, nhất là kết quả hoạt động của đơn vị trong một thời gian ngắn. Nhưng đo các thứ khác thế nào?

Nếu bạn nghĩ đánh giá như thế là quá đáng, thì hãy nghĩ về sự quá đáng của việc lờ đi chúng. Ví dụ, hãy nghĩ về việc gắn thưởng của nhà quản lý với việc giá cổ phiếu tăng. Hiệu quả của các nhà quản lý cần được đánh giá cho một giai đoạn dài, nhưng chừng nào chúng ta chưa làm được việc đó, việc thưởng như trên cần được loại bỏ.

Advertisements

5 thoughts on “Đánh giá nhà quản lý – bài toán rắc rối

  1. Pingback: Không đo được thì không quản lý được? | Phan Phuong Dat

  2. Nguyễn Vũ Hưng

    Bài gốc, có một số vấn đề về lập luận. Những điều tác giả nói không sai, không đúng (tất), rất khó phản biện dù tìm ra phản ví dụ thì không khó.

    Chọn ra cái nào (metrics) để đo, đó lúc nào, như thế nào, khi nào đo và không đo, lúc nào đo cái này và cái khác là quan trọng.

    Đo manager là con người: Em nghĩ nên và không nên. Khắc nghiệt.

    Đo (tính hiệu quả) của công việc: Nên (và áp dụng cho những gì “vô cảm”.

    Đây là một câu nói mà em thích:

    “Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can’t measure something, you can’t understand it. If you can’t understand it, you can’t control it. If you can’t control it, you can’t improve it.”
    – H. James Harrington

    Reply
      1. Nguyễn Vũ Hưng

        OK, vậy muc đích của mình là improve.

        Control và improve có thể song hành hay xem là khái niệm độc lập.

        Với quan điểm Agile, việc xây dựng một “agile team” dựa trên sự tự tác, tự quản lý, tự điều chỉnh, tự vận hành, hạn chế tối đa can thiệp từ bên ngoài (control). Với agile team, improvement được thực hiện qua việc retrospective đều đặn.

        Lý thuyết, nguyên tắc em nói vậy thôi, chứ tuỳ vào team mà việc chạy Agile và Retro sẽ rất khác 🙂

        Mong anh tham khảo.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s