Category Archives: Leader by Choice

Quyết định đứng mũi chịu sào là của bạn

Bổ, sướng, hay cả hai?

“- Mục đích của cuộc sống là gì hả bố?
– Hmm. Bố đã cống hiến cả đời mình cho các giác quan…”
(Thế giới kỳ diệu của Gumball)

Người ta bảo sống là để hạnh phúc. Vậy làm sao biết một người có cuộc sống hạnh phúc? Một anh nhà giàu suốt ngày đi chơi, sống cuộc đời sung sướng được ghen tỵ nhưng lại cảm thấy vô nghĩa. Một cô giáo tình nguyện lên vùng cao dạy trẻ được cảm phục vì làm việc nghĩa, nhưng cảm thấy đời mình khổ. Hạnh phúc có lẽ là cả hai đồng thời: sung sướng và có ý nghĩa.

Không phải lúc nào ta cũng có thể ngồi ngẫm cuộc đời mình xem có sung sướng và ý nghĩa hay không, để rồi có những điều chỉnh phù hợp. Tuy nhiên, vì cuộc sống của ta là chuỗi các hoạt động mỗi ngày, nên ta có thể xem xét hoạt động của mình hàng tuần, thậm chí hàng ngày, để biết những hoạt động nào đang đem lại gì.

Biểu đồ dưới đây của Marshall Goldsmith giúp ta phân nhóm và xác định các hoạt động của mình, bao gồm cả hoạt động cá nhân (personal) và nghề nghiệp (professional), tương ứng với cuộc sống và công việc. Bằng cách phân tích chúng, ta có thể có những điều chỉnh phù hợp và khả thi, để hạnh phúc hơn mỗi ngày.

Mojo

Sinh tồn (surviving). Các hoạt động thuộc nhóm này vừa không sướng vừa không bổ (có ý nghĩa). Đó là những thứ ta bắt buộc phải làm để sống qua ngày. Ví dụ phải làm thêm giờ liên lục mỗi ngày cho công việc tẻ nhạt và chỉ nhận được tiền công ít ỏi. Nếu hoạt động hàng ngày thuộc nhóm  này nhiều, thì ta có một cuộc sống khổ cực.

Phê (stimulating). Các hoạt động tạo cảm giác sung sướng ngắn hạn nhưng vô bổ về dài hạn. Ví dụ xem TV, lướt phây. Chén một bữa no say khi cần ăn kiêng thuộc nhóm này. Buôn dưa lê với đồng nghiệp có thể vui, nhưng không giúp gì cho sự nghiệp của ta. Cuộc sống có nhiều hoạt động “phê” sẽ rất dễ chịu nhưng không đi đến đâu cả.

Hy sinh (sacrificing). Các hoạt động có ý nghĩa dài hạn nhưng khiến ta khổ sở. Ví dụ bạn phải làm một công việc mà mình k0 thích, để có thu nhập nuôi gia đình. Hoặc bạn làm thêm giờ cho một dự án nào đó để thêm cơ hội thăng tiến (khác với ví dụ ở trên). Hoặc phải ăn theo chế độ rất chán để giữ sức khỏe. Cuộc sống chủ yếu gồm các hoạt động này sẽ giống người tử vì đạo – nhiều thành tựu nhưng ít niềm vui. Người ta cứ hay kêu gọi sự “hy sinh cao cả” ở các thầy cô giáo, cứ như nghề giáo là hẳn nhiên phải thế? Tại sao không phải là cả hai, như thiền sư Thích Nhất Hạnh nói: happy teachers change the world.

Thành đạt (succeeding). Đây là những hoạt động mà ta thích làm, đồng thời có ý nghĩa đối với ta. Tức là vừa sướng vừa bổ. Ví dụ một ông bố thích thú chơi đùa với con và thấy chúng học được nhiều điều. Hoặc một người được làm công việc yêu thích và kiếm được nhiều tiền. Cuộc sống nhiều hoạt động loại này là một cuộc sống mơ ước.

Những hoạt động không rõ ràng thuộc hẳn vào một trong bốn nhóm trên là những hoạt động “bình bình”, không bổ lắm và cũng chẳng sướng lắm.

Lưu ý rằng, việc đưa một hoạt động của bản thân vào nhóm nào là chủ quan của bạn và chỉ bạn mà thôi. Một công việc ở nhóm Sinh tồn với bạn trẻ có điều kiện ở thành phố có thể lại ở nhóm Thành đạt với một bạn trẻ khó khăn ở quê mới ra.

Bài này nằm trong chuỗi các bài giới thiệu các Biểu đồ góc phần tư (quadrant diagram) – một công cụ đơn giản và hiệu quả để biểu thị mối tương quan giữa hai đại lượng mà ta có thể dùng làm định hướng cho hành động của mình.

Bài liên quan:

David Wong: Có 5 thứ hại đời bạn mà bạn không hay biết

Advertisements

Những thứ bị sót trong Mô tả công việc của bạn

Nếu bạn làm việc ở văn phòng, dưới đây có thể là vài thứ bị bỏ sót trong MTCV:

  • Thêm năng lượng vào mỗi hội thoại
  • Hỏi “tại sao”
  • Loại bỏ những thứ đã lỗi thời trong task list của mình
  • Đối xử với khách hàng tốt hơn họ chờ đợi
  • Đề nghị giúp đỡ đồng nghiệp trước khi họ nhờ
  • Chăm sóc cây
  • Khi rời đi, sắp xếp mọi việc ngăn nắp hơn lúc bạn nhận chúng
  • Tạo ra những thời khắc ngớ ngẩn
  • Tôn vinh việc hay của đồng nghiệp
  • Tìm mời những nhân viên giỏi khác vào nhóm
  • Giảm chi phí
  • Giúp sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới mà người dùng thực sự muốn
  • Giỏi việc hơn bằng cách đi học hoặc đọc sách
  • Khuyến khích sự tò mò
  • Lôi ra và tôn vinh những quyết định khó khăn
  • Tìm hiểu xem cái gì đã không hiệu quả
  • Tổ chức một tủ sách
  • Khởi xướng một câu lạc bộ
  • Kể chuyện cười mà không ác ý với ai
  • Mỉm cười thật nhiều

Ngày nay, khi rất dễ để outsource một công việc cho ai đó rẻ hơn (hay robot), cần có những lý do đủ mạnh để ta được ngồi trong văn phòng. Có thể tìm vài cái ở đây.

Dịch từ nguồn.

“Tôi không chữa thỏ”

Một trong những điều người ta dạy về tiếp thị trên mạng ở các lớp nghiệp dư là ý tưởng nhồi nhét các từ khóa.

Liệt kê lên website của bạn tất cả những thứ mà người khác có thể muốn bạn làm, để nếu họ gõ chúng, họ sẽ tìm thấy bạn.

Đó là tiếng vọng của thứ mà các freelancer và doanh nghiệp nhỏ vẫn làm xưa nay: trả lời câu hỏi “anh làm gì?” bằng câu hỏi “ngài cần gì?”.

Vài năm trước tôi có ghé một bác sỹ thú y, anh này đang loay hoay chữa cho một con thỏ. Anh ta là một bác sỹ thú y giỏi, nhưng liệu anh ta đã từng chữa trị cho bao nhiêu con thỏ? Tôi nghĩ tất cả sẽ đều hạnh phúc hơn nếu như anh ta tuyên bố rằng người khách kia nên mang con thú đến chuyên gia về thỏ.

Bạn cũng nên thế.

Đưa ra một chỉ dẫn tốt thì thông minh hơn là cố làm một việc xoàng xĩnh và xao lãng việc chính.

Hãy làm chủ việc của bạn. Đừng làm việc của người khác.

Nguồn: http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2018/01/we-dont-do-rabbits.html

FPT Educamp: ví dụ áp dụng OST để tăng cường chia sẻ tri thức trong công ty

Lần đầu được nghe về công nghệ tổ chức sự kiện theo kiểu không gian mở (OST – Open Space Technology) là năm 2007 khi tôi tham gia một khóa học ở Singapore. Thấy rất thú vị, tôi đã tìm hiểu và liên tục khởi xướng nhiều sự kiện áp dụng cách thức đó. Đáng kể có sự kiện HR Day của cộng đồng nghề nhân sự VN (sau này HR Day không còn được tổ chức theo kiểu OST nữa), hội nghị “Truyền Nhân Hội” của FPT bao gồm các chia sẻ về truyền thông, nhân sự, tổng hội. Đặc biệt, FPT Educamp đã được tổ chức theo hình thức này 4 năm liên tiếp, từ 2014, và được đón nhận rất tốt. Mỗi sự kiện đều thu hút trên 40 tham luận từ khắp các đơn vị.

Muốn tìm hiểu kỹ OST, bạn đọc có thể xem trên wikipedia. Theo tôi, giá trị lớn nhất của hình thức tổ chức này là nó dỡ bỏ mọi rào cản, khuyến khích và chào đón mọi người đến chia sẻ, trình bày về bất cứ cái gì họ muốn. Nó giúp xóa bỏ sự tự ti vốn rất lớn trong các đồng nghiệp của tôi (và chính tôi!), rằng đã lên nói thì phải có gì đó “thật hay” kẻo mọi người cười. Nó cũng giúp mọi người thoát dần khỏi việc copy những thứ hay ho nhưng sách vở (mà tưởng thế mới tốt), và chia sẻ trải nghiệm, chiêm nghiệm thật của mình. Một lợi ích nữa là nó lọc cho bạn những người thực sự quan tâm (theo quy tắc hai chân), vì thà nói trước 2 người quan tâm còn hơn 50 người bị bắt buộc phải ngồi đó.

Với người nghe, OST đòi hỏi sự “tự quyết”. Cùng lúc có 5-6 tham luận diễn ra, bạn phải chọn cho mình thay vì ngồi im chờ đợi. Như một bữa tiệc buffet, bạn phải chủ động chọn món cho mình, và sửa sai khi chọn nhầm. Mỗi lần tổ chức Educamp lại có người lo “nhiều quá không nghe hết”, nhưng thực ra bạn chẳng thể theo dõi hết mọi thứ. Cuộc sống là vậy, bạn phải chọn.

Tinh túy của OST được đúc kết trong 5 nguyên lý và 1 quy tắc. Các nguyên lý (rất giống quy tắc tâm linh của Ấn độ) là:

  • Bất cứ ai đến với bạn chính là người phù hợp: người đến là người quan tâm đến điều bạn nói, cho dù có thể không phải là người bạn chờ đợi
  • Nó bắt đầu lúc nào thì đó chính là thời điểm phù hợp
  • Nó xảy ra ở đâu thì đó chính là địa điểm phù hợp
  • Cái gì đã xảy ra chính là tất cả những thứ có thể xảy ra, hãy sẵn sàng để ngạc nhiên
  • Khi nó kết thúc là kết thúc: đừng cố níu kéo câu chuyện, hãy hài lòng với những gì nhận được trong thời gian của mình

Quy tắc hai chân:  tại bất kỳ thời điểm nào bạn thấy không học được gì cũng như không đóng góp được gì, hãy sử dụng hai chân để đi sang chỗ khác.

OST đặc biệt hiệu quả để những người làm trực tiếp, từ cấp bậc thấp nhất, đến chia sẻ những gì mình thu lượm được, kể cả thành công và thất bại. Ví dụ OST trong những cán bộ đào tạo nội bộ, truyền thông, quản lý chất lượng, v.v. Những người đến trình bày sẽ học được rất nhiều trong quá trình chuẩn bị, hình dung các phản hồi giả định, và tiếp nhận những phản hồi thật.

Đây là cách thức rất tốt để gia tăng tri thức trong công ty. Một việc mà các Tổ chức Học tập (learning organization) nên làm. Nếu tham gia, bạn hãy đến nói chứ đừng chỉ nghe.

23926287_10156262443247573_5100132476999636166_o

Educamp – Hội thảo giáo dục “lớn nhất năm” của FPT Education, gồm 1 bài khai mạc, 2 keynote và 43 tham luận

Ai khiến bạn làm chủ?

iKhiến là chương trình phát hiện và tôn vinh những sáng tạo mang đậm dấu ấn cá nhân và đã được ứng dụng vào thực tế hoạt động của FPT.  Bài đã đăng trên báo nội bộ FPT 13/2/2017.

iKhien logo

Logo iKhiến – bộ não cầm xẻng – ám chỉ ý tưởng đã được thực hiện và ứng dụng

Gần đây, FPT nói nhiều về Tư duy người chủ (owner mindset), coi nó là yếu tố khó tạo cảm hứng nhật trong ba thành phần của Founder’s Mentality. Nói đến owner, ta hay nghĩ đến làm chủ về tiền bạc (sở hữu) và câu chuyện trở nên bế tắc, bởi lẽ tất nhiên quyền sở hữu tạo nên tinh thần làm chủ, nhưng quyền này lại thường đến sau, là kết quả của tư duy làm chủ và hành động tương ứng, chứ không phải là khởi đầu.

Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ, nhìn lũ trẻ mà xem, chúng đâu biết sở hữu là gì, nhưng làm gì, chơi gì cũng đều coi nó là của mình, hết mình. Chúng muốn tự làm, tự khám phá, làm hỏng, học, làm tốt hơn. Rồi chúng bị mắng, bị ngăn cản, chê bai và dần thu mình lại. Để cảm thấy an toàn hơn… Hơn thế, dù không hề muốn, chúng cũng bắt đầu học phê phán, chê bai.

Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ. Thế rồi họ được “người lớn” – sếp, đồng nghiệp già hơn, v.v. – chấn chỉnh và khuyên nhủ. Người lớn luôn dễ dàng nhìn thấy sự ngớ ngẩn của bọn trẻ, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng điều đó để tạo động lực và dạy trẻ đúng cách. Rất phổ biến hiện tượng khi trẻ con vụng về thì người lớn giành lấy làm thay, làm giúp, rồi đến khi nó lớn thì lại mắng “có cái việc này mà cũng không làm được!”

Để nhân viên coi một việc là “của mình”, chỉ cần mỗi một điều kiện: họ được phép làm điều đó! Là chủ công việc của mình, họ sẽ không dừng ở mức đề xuất ý tưởng, mà bắt tay vào thử nghiệm, thực hiện, làm hỏng nó và hoàn thiện nó. Nếu các sáng kiến (và cả tối kiến) kiểu này được khích lệ và biểu dương, công ty sẽ dần xây dựng được một văn hóa làm chủ và sáng tạo, khi đó, các kêu ca phàn nàn đều biến hóa thành ý tưởng cải tiến!

Nghiên cứu cho thấy việc khuyến khích các ý tưởng sáng tạo nhỏ lại tốt hơn là chú trọng vào ý tưởng lớn (*), thậm chí có nơi cực đoan như Huawei, “vứt vào sọt rác” các kế hoạch lớn do nhân viên đề xuất, triệt để triển khai “cải tiến nhỏ –  khen thưởng lớn, kiến nghị lớn – khuyến khích nhỏ” vì cho rằng cải tiến nhỏ mới thực tế (**). Có mấy lý giải cho nghịch lý này. Thứ nhất, một ý tưởng dù lớn đến mấy nhưng ở dạng đề xuất thì không bằng một ý tưởng nhỏ nhưng đã được thực hiện, do đó thay vì khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng lớn (cho lãnh đạo thực hiện), tổ chức nên tôn vinh những sáng tạo nhỏ đã đi vào đời sống để ai cũng thấy mình có thể làm. Thứ hai, sáng tạo nhỏ trong công việc là cách học tốt nhất, giúp nhân viên quan sát tốt hơn, chú ý đến chi tiết và nhìn vượt ra những thứ “hiển nhiên”. Mỗi ý tưởng, cho dù thất bại, đều là một phát kiến, và học hỏi chính là quá trình liên tục phát hiện (learning by discovery). Tổ chức mà ai cũng tìm tòi sáng tạo trong chính công việc của mình là tổ chức học hỏi nhất. Thứ ba, từ vô số những ý tưởng nhỏ, ý tưởng lớn mang tính đột phá sẽ xuất hiện.

Một nghịch lý nữa: hóa ra việc thưởng nhân viên khoản tiền căn cứ vào hiệu quả kinh tế mà sáng kiến của họ đem lại lại làm sụt giảm số lượng sáng kiến!  (***) Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là: (1) số sáng kiến có thể lượng hóa được hiệu quả chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ các sáng kiến, và (2) ngay cả khi lượng hóa được, thì cũng rất khó tính “công lao” của từng người trong rất nhiều người tham gia vào việc hiện thực hóa sáng kiến đó. Việc cố gắng lượng hóa sẽ dẫn đến cảm giác bất công, gian lận, tranh cãi làm tốn thời gian và giảm động lực làm việc, chưa kể kéo theo nhiều chi phí không dễ thấy. Ở thời đại kết nối, càng ngày người ta càng thấy hạn chế của động lực kinh tế (cây gậy và củ cà rốt) và nhận ra những động lực khác (****), mà thiếu nó thì không thể có những công trình vĩ đại như wikipedia. Động lực lớn nhất cho nhân viên là thấy sáng kiến của mình được áp dụng và ghi nhận, và họ hiểu sự ghi nhận này sẽ đem lại lợi ích vật chất cho họ về sau.

Có một lý do nữa để các tổ chức khuyến khích nhân viên làm chủ và sáng tạo. Ngày trước, khi hoạt động kinh doanh ổn định trong một thời gian dài, thì lãnh đạo có thể bao quát mọi việc và chỉ bảo cho nhân viên làm từng việc, yên tâm là không có rủi ro gì xảy ra. Ngày nay, khi công nghệ làm đảo lộn mọi thứ, lãnh đạo không còn là người biết tuốt nữa, phải là người làm trực tiếp mới nắm bắt nhanh chóng được vấn đề và cơ hội, cho nên việc trao quyền (kể cả quyền thất bại) là không tránh khỏi. Văn hóa làm chủ và sáng tạo (chính là “tinh thần khởi nghiệp”)  là vũ khí tốt nhất để nhân viên sẵn sàng cho thay đổi và biến động. Hãy tạo ra môi trường để mỗi nhân viên tự giải phóng sức mạnh của mình, như Marianne Williamson đã viết: “Trong mỗi người, nỗi sợ sâu thẳm nhất không phải là sợ mình không xứng đáng, mà là sợ mình hùng mạnh vượt ngoài khuôn phép. Chúng ta sợ mặt sáng của bản thân hơn là mặt tối. Ta tự hỏi: mình là ai mà dám trở thành xuất sắc, rực rỡ, tài năng và tuyệt diệu? Thật ra câu hỏi là: bạn KHÔNG là ai? Bạn là con Thượng Đế. Việc bạn tự thu nhỏ không ích gì cho thế giới. Chẳng có gì là khai sáng trong việc nép mình lại để những người bên cạnh khỏi cảm thấy bất an. Giống như trẻ con, tất cả chúng ta đều sinh ra để tỏa sáng… Không phải chỉ ở vài người, mà ở trong tất cả, và khi ta để bản thân tỏa sáng, dù không chủ ý, ta đã cho phép người khác làm theo. Một khi ta thoát được nỗi sợ của bản thân, chỉ sự hiện diện của ta cũng sẽ tự động giải thoát cho những người khác.

Ai có thể khiến bạn làm chủ và sáng tạo? Selfie phát sẽ thấy liền!

Cước chú:

(*) The power of small ideas. “Ideas Are Free”. Robinson & Schroeder. BK Publishers
(**) “Nhiệm Chính Phi”. Cung Văn Ba. Thai Ha Books
(***) The pitfalls of rewards. “Ideas Are Free”. Đã dẫn
(****) “Động lực 3.0”. Daniel Pink. Alpha Books

Bổ sung 11/1/2018:

Thực tế của một năm triển khai cho thấy nhu cầu xác định rõ nhất có thể các tiêu chí đánh giá một sản phẩm dự thi -Khiến, để tránh gây tranh cãi theo chủ quan giám khảo và người tham gia thi. Cuộc thi đã làm nảy sinh các câu hỏi: “một sản phẩm do tổ chức yêu cầu làm có được coi là SP i-Khiến?”, tương tự cho một quyển sách, một bài hát hay 1 khóa học?

Căn cứ trên kinh nghiệm 1 năm, tôi đề xuất các tiêu chí chấm các sản phẩm dự thi cuộc thi i-Khiến (định nghĩa SP có thể là 1 SP, dịch vụ hoàn chỉnh hoặc một phần của một sản phẩm/ dịch vụ khác bao trùm):

  • Có tính chất “i-Khiến”: có dấu ấn cá nhân, sản phẩm do cá nhân nghĩ ra trong quá trình làm việc, và nếu k0 có cá nhân ấy thì không có sản phẩm ấy.  Nếu là trong một dự án của tổ chức thì nêu rõ phần sáng tạo của cá nhân (ví dụ làm cả 1 hệ thống quản lý khách hàng, thì phần nào mang dấu ấn sáng tạo cá nhân, nếu k0 phải cá nhân ấy thì sẽ k0 có được?)
  • Sử dụng nguồn lực hiệu quả: nếu việc tạo ra sản phẩm đã sử dụng nguồn lực, tài nguyên của tổ chức (tiền, nhân công) thì cần chứng minh kết quả vượt trội so với chi phí
  • Có tính đơn nhất: không gộp các sản phẩm khác nhau vào làm một nếu kết quả do mỗi sản phẩm tạo ra là độc lập với nhau (ví dụ nếu 1 album bài hát tham gia thi thì chỉ tính kết quả của cả album chứ không phải tổng kết quả của các bài hát riêng lẻ)
  • Hữu ích, đem lại giá trị cho tổ chức: SP đã được sử dụng trong thực tế và đem lại kết quả đo đếm hoặc kiểm chứng được (ví dụ Bằng sáng chế chỉ đem lại kêt quả về mặt truyền thông)
  • Bền lâu: SP/DV đã được dùng nhiều lần hoặc có khả năng dùng nhiều lần (ví dụ một khóa học đc tổ chức 1 lần và k0 có khả năng đc lặp lại thì k0 tính, nhưng nếu được viết ra và đóng gói để dùng lại thì được tính)

Óc suy xét (judgement)

Mấy hôm nay mình phải viết Hướng dẫn phân loại rác, loay hoay mãi không biết thế nào cho đầy đủ, vì quá nhiều trường hợp khó rạch ròi rác thuộc loại này hay loại khác. Cảm thấy, nếu một người để ý quan sát và có ý thức, thì sẽ quyết định được bỏ rác gì vào đâu mà không cần chỉ dẫn chi tiết.

Phục vụ khách hàng trong siêu thị cũng là loại việc như thế. Rất khó để mô tả hết các tình huống mà nhân viên siêu thị sẽ gặp phải khi phục vụ khách hàng. Chắc vì thế mà công ty Nordstrom đã xây dựng Sổ tay Nhân viên chỉ bao gồm vỏn vẹn có một quy tắc: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống (ảnh từ nguồn nêu trên) (*).

screen20shot202014-10-1320at209-31-0920am

screen20shot202014-10-1320at209-32-0420am

Vậy óc suy xét (good judgement) là gì? Là trong một điều kiện không thời gian cụ thể, bạn sử dụng hết năng lực trí tuệ của mình cân nhắc các phương án để ra quyết định. Thoạt đầu bạn thu thập tối đa thông tin có thể, rồi tìm các phương án, cân nhắc điểm ưu và nhược của các phương án, hình dung hậu quả, và ra quyết định hành động (hoặc không hành động). Cả quá trình có thể phải kết thúc trong tích tắc, tùy tình huống.

Điểm mấu chốt không phải là việc quyết định của bạn có là tốt nhất hay không (trừ những tình huống liên quan tính mạng), mà là bạn đã thực sự suy xét hay chưa. Có một cách đơn giản để kiểm tra điều này: hãy nhớ và kể lại trình tự ra quyết định, tại sao bạn chọn cái này mà không phải cái kia. Xem lại trình tự đó, có thể kết luận rằng bạn đã sử dụng óc suy xét trong tình huống đó, hoặc là làm cho xong chuyện. Tức là, thái độ của bạn khi tiếp cận vấn đề quan trọng hơn kỹ năng xử lý vấn đề đó.

Có lẽ khái niệm óc suy xét rất gần với khái niệm mindfulness (chánh niệm), vì nếu khi làm một việc mà bạn để tâm vào việc đó thì khả năng suy xét sẽ là tốt nhất.

Đại học FUNiX hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, nhưng có điểm chung với Nordstrom là cung cấp dịch vụ cho mọi người với rất nhiều tương tác khác nhau và liên tục. Các Hannah (cán bộ công tác sinh viên) phải theo dõi và “dỗ” học viên trong quá trình học, và phải xử lý rất nhiều tình huống đa dạng giống như nhân viên siêu thị Nordstrom. Do đó, các Hannah cũng chỉ cần một quy tắc duy nhất: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống dỗ học viên, để hướng tới việc tạo động lực học tập cho họ!

VỚi mỗi người, óc suy xét cũng rất cần khi hành xử trên mạng xã hội, khi ra quyết định có nên tin và share một thông tin nào đó, đồng ý kết bạn với ai đó, hay hỗ trợ chuyển tiền theo đề nghị.

(*) Có bài viết chỉ ra rằng Nordstrom còn có nhiều chỉ dẫn khác cho nhân viên, ví dụ chỉ dẫn khi vào mạng xã hội hay liên quan đến luật pháp. Người viết bài này cho rằng One rule của Nordstrom có tác dụng định hướng, nhắc nhở ở mức thái độ, còn vào tình huống cụ thể (mức kỹ năng) thì nhân viên luôn có thể tham vấn quản lý hoặc đồng nghiệp khác.

“Chuyển giao công nghệ trong 1 câu nói”

Hồi học phổ thông, mình được nghe kể chuyện về chuyển giao công nghệ làm thủy tinh. Đại khái bên mua trả rất nhiều tiền để mua bí quyết làm thủy tinh không có bong bóng, và nhận được vỏn vẹn mấy chữ: khi nấu phải khuấy.

Gần đây, anh Hùng Viettel có lần chia sẻ, đại ý: nghe “chuyển giao công nghệ” thấy kinh, nhưng thực tế có khi công nghệ được chuyển giao chỉ trong một lời nói! Vì sao lại thế? Hiện nay, mỗi người có thể dễ dàng tiếp cận với kho tri thức khổng lồ trên mạng, trong sách, trong các khóa học, v.v. và do đó có thể tự trau dồi đến 90% tri thức của gần như bất kỳ vấn đề nào. Nhưng 10% còn lại thì phải gặp cao thủ để được chuyển giao. Nếu mình đã suy nghĩ, trăn trở lâu về một vấn đề, thì có khi chỉ một câu nói của cao thủ là đủ nắm bắt được 10% còn lại!

Về kể cho vợ, vợ bảo: rất giống với chuyện làm bánh của em. Làm theo công thức, kiểu gì cũng thấy chưa ưng, loay hoay suy nghĩ mãi. Tình cờ một hôm vào forum nước ngoài và xem topic liên quan, thấy một cao thủ trên đó nhắc đến đúng 1 từ, đọc xong ngộ ra liền, làm theo quả nhiên bánh đã hoàn toàn như ý.

Ngẫm ra trong công việc của bản thân cũng vậy, nếu mình vật lộn, trăn trở với một vấn đề và luôn chú ý quan sát thì khả năng lớn là sẽ tìm ra lời giải. Ví dụ việc đào tạo nhân viên mới hồi xưa, sang Infosys thấy họ bảo “với nhân viên mới, việc hàng ngày lên lớp điểm danh đúng giờ quan trọng không kém việc học”, hiểu ngay vì sao không nên dùng e-learning trong việc này. Hay việc “dỗ” học viên Funix bây giờ, loay hoay mãi, đến khi gặp đồng nghiệp Mỹ hé ra từ khóa là lập tức xây dựng được phương pháp luận.

Quan trọng là luôn muốn làm tốt hơn, luôn để ý tìm, vì sự “khai sáng” sẽ đến rất bất ngờ.