Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

Nên bất đồng thế nào?

Lời người dịch: Ít nhiều ai trong chúng ta cũng xem và tham gia tranh luận trên mạng. Thỉnh thoảng, khi ai đó bày tỏ sự bất đồng, ta nghe thấy các nhận xét như “ngụy biện” hay “công kích cá nhân”. Rốt cuộc, có bao nhiêu cách bày tỏ bất đồng, hay dở thế nào và nên làm gì với chúng? Xin giới thiệu với các anh chị em bài viết năm 2008 của Paul Graham về vấn đề này (Phải dịch vì không tìm thấy trên mạng bản tiếng Việt).

Paul Graham – How to Disagree

Việc viết lách trên mạng đã biến thành đàm thoại. Hai mươi năm trước, người viết thì viết và người đọc thì đọc. Web đã giúp người đọc phản hồi, và họ làm thế ngày một nhiều – trong các comment, diễn đàn hay blog của mình.

Nhiều người phản hồi để bày tỏ sự không đồng ý với điều gì đó. Đó là điều dễ hiểu. Mọi người thích bất đồng hơn là bày tỏ đồng ý. Khi bạn đồng ý thì không có gì nhiều để nói. Bạn có thể mở rộng chủ đề, nhưng thường thì tác giả đã khai thác những chỗ hay nhất. Khi phản bác, bạn đi vào khu vực mà tác giả chưa khám phá.

Kết quả là, có rất nhiều ý kiến bất đồng đang được thể hiện, nhất là nếu đo bằng từ ngữ. Điều đó không có nghĩa là mọi người đang tức giận hơn. Chỉ riêng việc cấu trúc giao tiếp của chúng ta đã thay đổi cũng đủ tạo nên điều đó. Nhưng, dù không phải sự tức giận là nguyên nhân tạo ra bất đồng, thì có một nguy cơ là nhiều bất đồng quá sẽ khiến người ta giận dữ hơn. Nhất là online, khi ta dễ nói ra nhiều thứ hơn so với trao đổi trực tiếp.

Nếu chúng ta muốn bất đồng nhiều hơn, ta phải chú ý để làm tốt việc đó. Thế nào gọi là biết cách bất đồng? Đa số có thể dễ dàng chỉ ra sự khác nhau giữa việc gọi người đối thoại là đồ nọ đồ kia và một lời phản bác đấy đủ lý lẽ, nhưng tôi nghĩ là nên chia nhỏ hơn nữa các cấp độ bất đồng. Và đây là hệ thống cấp bậc mà tôi đề xuất (DH – disagreement hierarchy):

Disagreement Hierarchy blue corrected

DH0. Réo tên đồ nọ đồ kia (name calling)

Đây là cấp độ thấp nhất của bất đồng, và có lẽ là phổ biến nhất. Ta đều từng thấy các comment kiểu “mày là đồ ngu!”. Cần lưu ý là các câu réo tên hoa mỹ hơn cũng chả làm tăng trọng lượng, ví dụ câu “tác giả là một tay gà mờ cố tỏ ra nguy hiểm”về bản chất chẳng hơn gì câu trên.

DH1. Công kích cá nhân (ad hominem)

Công kích cá nhân hơi khác so với réo tên. Nó có thể có trọng lượng hơn. Ví dụ, nếu một nghị sỹ viết bài báo nêu quan điểm rằng lương nghị sỹ phải tăng, ai đó có thể bảo “Tất nhiên ông ta sẽ nói vậy. Ông ta là nghị sỹ mà”. Câu này không bác được luận điểm của tác giả, nhưng ít ra còn liên quan đến nó. Nhưng đây vẫn là cấp bất đồng rất yếu. Nếu ông nghị sỹ nói gì sai, bạn phải chỉ ra, còn nếu ông ta nói đúng, thì việc ông ta là nghị sỹ có can hệ gì?

Nói rằng ai đó không có thẩm quyền viết về gì đó là một hình thái của công kích cá nhân, và rất vô nghĩa, bởi vì các ý tưởng hay ho thường đến từ người ngoại đạo. Điểm quan trọng là tác giả nói đúng hay sai. Nếu việc thiếu thẩm quyền khiến anh ta sai, thì hãy chỉ chỗ sai. Nếu không, thì chẳng có vấn đề gì.

DH2. Đáp lại giọng điệu (responding to tone)

Từ cấp độ này trở đi, ta sẽ thấy các phản ứng đối với nội dung chứ không phải với tác giả. Hình thái thấp nhất ở đây là đáp lại giọng điệu của người viết. Ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy”. Dù tốt hơn so với công kích cá nhân, cách này vẫn rất yếu. Việc tác giả đúng hay sai quan trọng hơn giọng điệu của anh ta. Nhất là khi rất khó phán xét về giọng điệu. Người dễ nổi xung về một chủ đề gì đó dễ cảm thấy bị xúc phạm bởi giọng điệu mà người khác thấy bình thường.

Như vậy, nếu điều ghê gớm nhất mà bạn có thể nói về cái gì đó là phê phán giọng điệu, thì bạn chẳng có gì mấy để nói. Có thể tác giả xấc xược, nhưng đúng? Còn hơn là từ tốn và sai. Còn nếu tác giả sai ở đâu đó, thì hãy chỉ ra.

DH3. Cãi lại (contradiction)

Ở cấp độ này, rốt cuộc ta có phản ứng về những gì đã nói chứ không phải việc nó được nói ra thế nào hay bởi ai. Hình thái thấp nhất của việc phản ứng một luận điểm là phát biểu điều ngược lại, mà không có hoặc có ít bằng chứng hỗ trợ. Cái này thường được kết hợp với DH2, ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy. Thiết kế thông minh là lý thuyết khoa học chính thống”. Cãi lại có thể có chút ít trọng lượng. Đôi khi chỉ cần nhìn thấy điều ngược lại được phát biểu ra rõ ràng là đủ thấy nó đúng. Nhưng thường sẽ cần bằng chứng.

DH4. Phản luận (counterargument)

Ở cấp độ 4, ta có hình thái đầu tiên của việc bất đồng một cách thuyết phục: phản luận. Các hình thái trước đó thường bị bỏ qua vì chẳng chứng minh được gì. Phản luận có thể chứng minh gì đó, nhưng vấn đề là rất khó nói chính xác là gì.

Phản luận là cãi lại kèm theo luận chứng và/ hoặc chứng cớ. Nếu hướng đến luận điểm ban đầu, nó có thể rất thuyết phục. Nhưng đáng tiếc là thực tế thường phản luận lại hướng đến thứ gì đó hơi khác. Nhiều khi hai người tranh cãi say sưa về điều gì đó lại đang nói về hai thứ khác nhau. Đôi khi thực tế là họ đồng ý với nhau, nhưng vì quá bị lôi cuốn vào tranh cãi nên không nhận ra.

Có thể có lý do chính đáng để tranh cãi về gì đó hơi khác so với cái mà tác giả nêu ra: đó là khi bạn thấy họ bị nhầm lẫn về thứ trọng yếu nhất. Nhưng khi làm vậy, bạn cần nói rõ là bạn đang làm.

DH5. Bác bỏ (refutation)

Hình thái thuyết phục nhất của bất đồng là bác bỏ. Và cũng là hiếm nhất, vì tốn công. Thực tế là các cấp độ của bất đồng tạo nên một cái tháp, mà càng lên cao càng ít thấy các ví dụ cụ thể.

Để phản bác ai đó, thường bạn phải trích dẫn họ. Bạn phải tìm được “khẩu súng còn bốc khói”, một lối đi vào cái điểm mà bạn không đồng ý và thấy sai lầm, rồi giải thích tại sao nó sai. Nếu bạn không tìm thấy được một trích dẫn mà bạn bất đồng, có thể bạn đang tranh cãi với hình nộm.

Trong khi bác bỏ thường cần trích dẫn, thì ngược lại trích dẫn chưa chắc đã đi cùng bác bỏ. Một số người cũng trích dẫn để trông có vẻ giống bác bỏ chính thống, sau đó thì thốt ra những lời thấp kém kiểu DH3 hay thậm chí DH0.

DH6. Bác bỏ điểm trung tâm (refuting the central point)

Sức nặng của bác bỏ phụ thuộc vào cái mà bạn bác bỏ. Hình thái mạnh nhất của bất đồng là bác bỏ luận điểm trung tâm của tác giả.

Ngay cả ở DH5 ta vẫn thỉnh thoảng nhìn thấy sự lươn lẹo có chủ ý, khi ai đó nhặt một vài ý phụ của một luận điểm và bác bỏ chúng.  Đôi khi cái cách mà việc bác bỏ được thực hiện khiến nó giống như một hình thức công kích cá nhân tinh vi hơn là bác bỏ thực sự. Ví dụ, sửa lỗi chính tả hay nhay đi nhay lại lỗi nhỏ kiểu nhầm tên hay con số. Trừ phi những cái đó là phần quan trọng của phản luận điểm, không thì mục tiêu của chúng chỉ là nhằm hạ thấp đối thủ.

Để thực sự bác bỏ điều gì đó, bạn phải bác bỏ được luận điểm trung tâm hoặc một trong số chúng. Và điều đó có nghĩa là bạn phải nêu rõ điểm trung tâm đó là gì. Do đó, một sự bác bỏ hiệu quả thường sẽ như sau: “Dường như luận điểm chính của tác giả là x, vì anh ta phát biểu <trích dẫn>. Nhưng điểm đó sai vì những nguyên nhân sau …”

Đoạn trích dẫn mà bạn chỉ ra là sai lầm không nhất thiết phải chính là đoạn nói về điểm chính của tác giả. Chỉ cần bác bỏ điều mà điểm chính kia phụ thuộc vào.

Các điều nêu trên ích lợi gì?

Bây giờ ta đã có một cách phân loại các hình thái của bất đồng. Ích gì cơ chứ? Một điều mà hệ cấp độ bất đồng KHÔNG cho ta biết là không biết ai thắng. Các cấp độ DH chỉ mô tả hình thái của phát biểu, chứ không biết chúng sai hay đúng. Một phản bác mức DH6 vẫn có thể sai hoàn toàn.

Nhưng, trong khi các cấp DH không chỉ ra giới hạn dưới của tính thuyết phục của một lời phản bác, chúng lại chỉ ra giới hạn trên. Một lời đáp mức DH6 có thể không thuyết phục, nhưng lời đáp DH2 hay thấp hơn thì luôn không thuyết phục.

Lợi ích lớn nhất của việc xếp loại các hình thái của bất đồng là nó sẽ giúp người ta đánh giá những gì họ đọc. Đặc biệt, nó sẽ giúp họ nhìn thấy những luận điểm không trung thực. Một diễn giả hùng hồn có thể tạo ấn tượng đả bại đối thủ chỉ vì sử dụng những từ ngữ mạnh mẽ. Thực tế, đấy là tính chất cơ bản của mị dân. Bằng cách đặt tên cho các hình thái bất đồng khác nhau, ta đã trang bị cho người đọc có tư duy độc lập một cái kim để chọc thủng mớ bóng bay kia.

Những cái tên này cũng có ích cho người viết. Đa phần họ không cố ý sử dụng những hình thái thấp. Một người đang tranh cãi về giọng điệu của điều gì đó có thể tin là mình đang nói gì đó ý nghĩa. Việc phóng to lên và nhìn thấy vị trí mà họ đang đứng trong thang bất đồng có thể tạo động lực cho họ tiến lên phản luận (DH4) hoặc bác bỏ (DH5).

Nhưng lợi ích lớn nhất của việc biết cách bày tỏ bất đồng không phải là làm cho đàm thoại chất lượng hơn, mà là làm cho những người tham gia vui vẻ hơn. Nếu bạn xem các đoạn đàm thoại, bạn sẽ thấy nhiều sự thô lỗ ở DH1 hơn là DH6. Bạn không cần phải thô lỗ khi bạn có ý gì đó để nói. Thật ra, bạn cũng không muốn vậy. Nếu bạn thực sự có gì đó để nói, thì sự thô lỗ chỉ cản trở bạn.

Nếu việc leo lên các cấp độ bất đồng khiến mọi người bớt thô lỗ, nó sẽ giúp đa số họ vui vẻ hơn. Đa số mọi người không thích thú gì khi thô lỗ, họ tỏ ra thô lỗ chỉ vì không có cách nào khác./.

Advertisements

Ai khiến bạn làm chủ?

iKhiến là chương trình phát hiện và tôn vinh những sáng tạo mang đậm dấu ấn cá nhân và đã được ứng dụng vào thực tế hoạt động của FPT.  Bài đã đăng trên báo nội bộ FPT 13/2/2017.

iKhien logo

Logo iKhiến – bộ não cầm xẻng – ám chỉ ý tưởng đã được thực hiện và ứng dụng

Gần đây, FPT nói nhiều về Tư duy người chủ (owner mindset), coi nó là yếu tố khó tạo cảm hứng nhật trong ba thành phần của Founder’s Mentality. Nói đến owner, ta hay nghĩ đến làm chủ về tiền bạc (sở hữu) và câu chuyện trở nên bế tắc, bởi lẽ tất nhiên quyền sở hữu tạo nên tinh thần làm chủ, nhưng quyền này lại thường đến sau, là kết quả của tư duy làm chủ và hành động tương ứng, chứ không phải là khởi đầu.

Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ, nhìn lũ trẻ mà xem, chúng đâu biết sở hữu là gì, nhưng làm gì, chơi gì cũng đều coi nó là của mình, hết mình. Chúng muốn tự làm, tự khám phá, làm hỏng, học, làm tốt hơn. Rồi chúng bị mắng, bị ngăn cản, chê bai và dần thu mình lại. Để cảm thấy an toàn hơn… Hơn thế, dù không hề muốn, chúng cũng bắt đầu học phê phán, chê bai.

Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ. Thế rồi họ được “người lớn” – sếp, đồng nghiệp già hơn, v.v. – chấn chỉnh và khuyên nhủ. Người lớn luôn dễ dàng nhìn thấy sự ngớ ngẩn của bọn trẻ, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng điều đó để tạo động lực và dạy trẻ đúng cách. Rất phổ biến hiện tượng khi trẻ con vụng về thì người lớn giành lấy làm thay, làm giúp, rồi đến khi nó lớn thì lại mắng “có cái việc này mà cũng không làm được!”

Để nhân viên coi một việc là “của mình”, chỉ cần mỗi một điều kiện: họ được phép làm điều đó! Là chủ công việc của mình, họ sẽ không dừng ở mức đề xuất ý tưởng, mà bắt tay vào thử nghiệm, thực hiện, làm hỏng nó và hoàn thiện nó. Nếu các sáng kiến (và cả tối kiến) kiểu này được khích lệ và biểu dương, công ty sẽ dần xây dựng được một văn hóa làm chủ và sáng tạo, khi đó, các kêu ca phàn nàn đều biến hóa thành ý tưởng cải tiến!

Nghiên cứu cho thấy việc khuyến khích các ý tưởng sáng tạo nhỏ lại tốt hơn là chú trọng vào ý tưởng lớn (*), thậm chí có nơi cực đoan như Huawei, “vứt vào sọt rác” các kế hoạch lớn do nhân viên đề xuất, triệt để triển khai “cải tiến nhỏ –  khen thưởng lớn, kiến nghị lớn – khuyến khích nhỏ” vì cho rằng cải tiến nhỏ mới thực tế (**). Có mấy lý giải cho nghịch lý này. Thứ nhất, một ý tưởng dù lớn đến mấy nhưng ở dạng đề xuất thì không bằng một ý tưởng nhỏ nhưng đã được thực hiện, do đó thay vì khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng lớn (cho lãnh đạo thực hiện), tổ chức nên tôn vinh những sáng tạo nhỏ đã đi vào đời sống để ai cũng thấy mình có thể làm. Thứ hai, sáng tạo nhỏ trong công việc là cách học tốt nhất, giúp nhân viên quan sát tốt hơn, chú ý đến chi tiết và nhìn vượt ra những thứ “hiển nhiên”. Mỗi ý tưởng, cho dù thất bại, đều là một phát kiến, và học hỏi chính là quá trình liên tục phát hiện (learning by discovery). Tổ chức mà ai cũng tìm tòi sáng tạo trong chính công việc của mình là tổ chức học hỏi nhất. Thứ ba, từ vô số những ý tưởng nhỏ, ý tưởng lớn mang tính đột phá sẽ xuất hiện.

Một nghịch lý nữa: hóa ra việc thưởng nhân viên khoản tiền căn cứ vào hiệu quả kinh tế mà sáng kiến của họ đem lại lại làm sụt giảm số lượng sáng kiến!  (***) Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là: (1) số sáng kiến có thể lượng hóa được hiệu quả chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ các sáng kiến, và (2) ngay cả khi lượng hóa được, thì cũng rất khó tính “công lao” của từng người trong rất nhiều người tham gia vào việc hiện thực hóa sáng kiến đó. Việc cố gắng lượng hóa sẽ dẫn đến cảm giác bất công, gian lận, tranh cãi làm tốn thời gian và giảm động lực làm việc, chưa kể kéo theo nhiều chi phí không dễ thấy. Ở thời đại kết nối, càng ngày người ta càng thấy hạn chế của động lực kinh tế (cây gậy và củ cà rốt) và nhận ra những động lực khác (****), mà thiếu nó thì không thể có những công trình vĩ đại như wikipedia. Động lực lớn nhất cho nhân viên là thấy sáng kiến của mình được áp dụng và ghi nhận, và họ hiểu sự ghi nhận này sẽ đem lại lợi ích vật chất cho họ về sau.

Có một lý do nữa để các tổ chức khuyến khích nhân viên làm chủ và sáng tạo. Ngày trước, khi hoạt động kinh doanh ổn định trong một thời gian dài, thì lãnh đạo có thể bao quát mọi việc và chỉ bảo cho nhân viên làm từng việc, yên tâm là không có rủi ro gì xảy ra. Ngày nay, khi công nghệ làm đảo lộn mọi thứ, lãnh đạo không còn là người biết tuốt nữa, phải là người làm trực tiếp mới nắm bắt nhanh chóng được vấn đề và cơ hội, cho nên việc trao quyền (kể cả quyền thất bại) là không tránh khỏi. Văn hóa làm chủ và sáng tạo (chính là “tinh thần khởi nghiệp”)  là vũ khí tốt nhất để nhân viên sẵn sàng cho thay đổi và biến động. Hãy tạo ra môi trường để mỗi nhân viên tự giải phóng sức mạnh của mình, như Marianne Williamson đã viết: “Trong mỗi người, nỗi sợ sâu thẳm nhất không phải là sợ mình không xứng đáng, mà là sợ mình hùng mạnh vượt ngoài khuôn phép. Chúng ta sợ mặt sáng của bản thân hơn là mặt tối. Ta tự hỏi: mình là ai mà dám trở thành xuất sắc, rực rỡ, tài năng và tuyệt diệu? Thật ra câu hỏi là: bạn KHÔNG là ai? Bạn là con Thượng Đế. Việc bạn tự thu nhỏ không ích gì cho thế giới. Chẳng có gì là khai sáng trong việc nép mình lại để những người bên cạnh khỏi cảm thấy bất an. Giống như trẻ con, tất cả chúng ta đều sinh ra để tỏa sáng… Không phải chỉ ở vài người, mà ở trong tất cả, và khi ta để bản thân tỏa sáng, dù không chủ ý, ta đã cho phép người khác làm theo. Một khi ta thoát được nỗi sợ của bản thân, chỉ sự hiện diện của ta cũng sẽ tự động giải thoát cho những người khác.

Ai có thể khiến bạn làm chủ và sáng tạo? Selfie phát sẽ thấy liền!

Cước chú:

(*) The power of small ideas. “Ideas Are Free”. Robinson & Schroeder. BK Publishers
(**) “Nhiệm Chính Phi”. Cung Văn Ba. Thai Ha Books
(***) The pitfalls of rewards. “Ideas Are Free”. Đã dẫn
(****) “Động lực 3.0”. Daniel Pink. Alpha Books

Óc suy xét (judgement)

Mấy hôm nay mình phải viết Hướng dẫn phân loại rác, loay hoay mãi không biết thế nào cho đầy đủ, vì quá nhiều trường hợp khó rạch ròi rác thuộc loại này hay loại khác. Cảm thấy, nếu một người để ý quan sát và có ý thức, thì sẽ quyết định được bỏ rác gì vào đâu mà không cần chỉ dẫn chi tiết.

Phục vụ khách hàng trong siêu thị cũng là loại việc như thế. Rất khó để mô tả hết các tình huống mà nhân viên siêu thị sẽ gặp phải khi phục vụ khách hàng. Chắc vì thế mà công ty Nordstrom đã xây dựng Sổ tay Nhân viên chỉ bao gồm vỏn vẹn có một quy tắc: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống (ảnh từ nguồn nêu trên) (*).

screen20shot202014-10-1320at209-31-0920am

screen20shot202014-10-1320at209-32-0420am

Vậy óc suy xét (good judgement) là gì? Là trong một điều kiện không thời gian cụ thể, bạn sử dụng hết năng lực trí tuệ của mình cân nhắc các phương án để ra quyết định. Thoạt đầu bạn thu thập tối đa thông tin có thể, rồi tìm các phương án, cân nhắc điểm ưu và nhược của các phương án, hình dung hậu quả, và ra quyết định hành động (hoặc không hành động). Cả quá trình có thể phải kết thúc trong tích tắc, tùy tình huống.

Điểm mấu chốt không phải là việc quyết định của bạn có là tốt nhất hay không (trừ những tình huống liên quan tính mạng), mà là bạn đã thực sự suy xét hay chưa. Có một cách đơn giản để kiểm tra điều này: hãy nhớ và kể lại trình tự ra quyết định, tại sao bạn chọn cái này mà không phải cái kia. Xem lại trình tự đó, có thể kết luận rằng bạn đã sử dụng óc suy xét trong tình huống đó, hoặc là làm cho xong chuyện. Tức là, thái độ của bạn khi tiếp cận vấn đề quan trọng hơn kỹ năng xử lý vấn đề đó.

Có lẽ khái niệm óc suy xét rất gần với khái niệm mindfulness (chánh niệm), vì nếu khi làm một việc mà bạn để tâm vào việc đó thì khả năng suy xét sẽ là tốt nhất.

Đại học FUNiX hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, nhưng có điểm chung với Nordstrom là cung cấp dịch vụ cho mọi người với rất nhiều tương tác khác nhau và liên tục. Các Hannah (cán bộ công tác sinh viên) phải theo dõi và “dỗ” học viên trong quá trình học, và phải xử lý rất nhiều tình huống đa dạng giống như nhân viên siêu thị Nordstrom. Do đó, các Hannah cũng chỉ cần một quy tắc duy nhất: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống dỗ học viên, để hướng tới việc tạo động lực học tập cho họ!

VỚi mỗi người, óc suy xét cũng rất cần khi hành xử trên mạng xã hội, khi ra quyết định có nên tin và share một thông tin nào đó, đồng ý kết bạn với ai đó, hay hỗ trợ chuyển tiền theo đề nghị.

(*) Có bài viết chỉ ra rằng Nordstrom còn có nhiều chỉ dẫn khác cho nhân viên, ví dụ chỉ dẫn khi vào mạng xã hội hay liên quan đến luật pháp. Người viết bài này cho rằng One rule của Nordstrom có tác dụng định hướng, nhắc nhở ở mức thái độ, còn vào tình huống cụ thể (mức kỹ năng) thì nhân viên luôn có thể tham vấn quản lý hoặc đồng nghiệp khác.

“Chuyển giao công nghệ trong 1 câu nói”

Hồi học phổ thông, mình được nghe kể chuyện về chuyển giao công nghệ làm thủy tinh. Đại khái bên mua trả rất nhiều tiền để mua bí quyết làm thủy tinh không có bong bóng, và nhận được vỏn vẹn mấy chữ: khi nấu phải khuấy.

Gần đây, anh Hùng Viettel có lần chia sẻ, đại ý: nghe “chuyển giao công nghệ” thấy kinh, nhưng thực tế có khi công nghệ được chuyển giao chỉ trong một lời nói! Vì sao lại thế? Hiện nay, mỗi người có thể dễ dàng tiếp cận với kho tri thức khổng lồ trên mạng, trong sách, trong các khóa học, v.v. và do đó có thể tự trau dồi đến 90% tri thức của gần như bất kỳ vấn đề nào. Nhưng 10% còn lại thì phải gặp cao thủ để được chuyển giao. Nếu mình đã suy nghĩ, trăn trở lâu về một vấn đề, thì có khi chỉ một câu nói của cao thủ là đủ nắm bắt được 10% còn lại!

Về kể cho vợ, vợ bảo: rất giống với chuyện làm bánh của em. Làm theo công thức, kiểu gì cũng thấy chưa ưng, loay hoay suy nghĩ mãi. Tình cờ một hôm vào forum nước ngoài và xem topic liên quan, thấy một cao thủ trên đó nhắc đến đúng 1 từ, đọc xong ngộ ra liền, làm theo quả nhiên bánh đã hoàn toàn như ý.

Ngẫm ra trong công việc của bản thân cũng vậy, nếu mình vật lộn, trăn trở với một vấn đề và luôn chú ý quan sát thì khả năng lớn là sẽ tìm ra lời giải. Ví dụ việc đào tạo nhân viên mới hồi xưa, sang Infosys thấy họ bảo “với nhân viên mới, việc hàng ngày lên lớp điểm danh đúng giờ quan trọng không kém việc học”, hiểu ngay vì sao không nên dùng e-learning trong việc này. Hay việc “dỗ” học viên Funix bây giờ, loay hoay mãi, đến khi gặp đồng nghiệp Mỹ hé ra từ khóa là lập tức xây dựng được phương pháp luận.

Quan trọng là luôn muốn làm tốt hơn, luôn để ý tìm, vì sự “khai sáng” sẽ đến rất bất ngờ.

Thái độ là lựa chọn

(Seth Godin: The choice)

Thái độ là chọn lựa quan trọng nhất của mỗi chúng ta. Ta chọn nó ngày hôm qua, ta lại có cơ hội chọn ngày hôm nay. Và ngày mai.

Lựa chọn tham gia.

Lựa chọn làm người lạc quan

Lựa chọn khơi gợi những gì tốt đẹp nhất trong những người khác.

Chúng ta lựa chọn hỏi han, tò mò, thách thức trạng thái hiện tại (status quo)

Đem lại cho mọi người lợi ích của việc nghi ngờ.

Tìm hy vọng thay cho sợ hãi, khi đối diện với bất định

Rõ ràng đó đều là thái độ. Chứ là gì?

Và cũng rõ ràng, chúng là lựa chọn. Chẳng ai bắt chúng ta cả. Ta chọn chúng và làm những gì cần thiết (và tìm thấy lợi ích)

 

Hãy bày hàng ra!

(Seth Godin: Show your work)

Thật cám dỗ khi hình dung bản thân ngồi nép trong góc rồi, đột nhiên, làm tất cả mọi người kinh ngạc với câu trả lời hoàn hảo của mình.

Nhưng thực tế chẳng có chuyện đó.

Mọi thứ được hình thành trước mắt tất cả mọi người, bởi cả nhóm. Hãy bày “hàng” của bạn ra. Hãy suy nghĩ thành lời. Thất bại trên đường tới thành công, chấp nhận sự không hoàn hảo để làm tốt hơn so với “tốt vừa đủ”.

Liệu mọi người có chấp nhận dừng lại với phiên bản iPhone đầu tiên, hay xe hơi, hay bộ váy Chanel? Liệu họ muốn đọc bản thảo đầu tiên của cuốn tiểu thuyết, hay đoạn phim nháp? Tất nhiên là không.

Hãy bày hàng ra trước khi bạn cảm thấy sẵn sàng, vì bạn sẽ chẳng bao giờ sẵn sàng. Từ “sẵn sàng” hàm ý là bạn chắc rằng sản phẩm của mình sẽ chạy, nhưng bạn đâu thể biết được? Bạn phải bày hàng ra khi bạn chuẩn bị xong, khi đến thời điểm, và đừng muộn hơn dù chỉ một phút.

Mục đích không phải là làm hài lòng các nhà phê bình. Mục đích là làm sản phẩm của bạn tốt hơn.

Hãy hoàn thiện nó với đồng nghiệp, những người ủng hộ bạn, với thị trường. Vì khi cùng nhau hoàn thiện nó, chúng ta sẽ làm nó tốt hơn.

Đếch biết gì cũng tiến (hay là giá trị của sự ngu dốt)

Nhà FPT có câu “tiến lên toàn cầu đếch biết gì cũng tiến”, thể hiện máu liều và đồng thời cũng tự trào bản thân là không biết mà vẫn cứ làm.

Nhưng hóa ra, cái sự ngu dốt, “đếch biết gì” đó lại chính là điều kiện cần cho sáng tạo. Đúng hơn là “đếch biết gì (nên) mới tiến”. Thử xem hai câu chuyện:

Giữa thế kỷ 19, người ta lập kế hoạch đào hầm qua núi Hussac để mở đường sắt từ Massachusetts sang New York. Thăm dò cho thấy núi chỉ toàn đá mềm, đào hầm không khó, dự tính tiêu mất 2 triệu đô. Thực tế là việc đào hầm khó khăn hơn rất nhiều, tiêu tốn gấp hơn chục lần so với dự toán. Nếu biết trước như vậy, các nhà đầu tư đã không đời nào bỏ tiền ra làm tuyến đường sắt này. Tuy nhiên, nếu vậy thì cả khu vực đã không thể phát triển được như về sau.

Câu chuyện thứ hai là một nhà máy giấy ở Pakistan. Nhà máy trông cậy vào rừng tre gần đó làm nguyên liệu, nhưng đúng lúc xây xong thì cả khu rừng ra hoa, tre chết sạch. Bên bờ phá sản, người ta buộc phải đi tìm các loại nguyên liệu khác, vùng khác. Cuối cùng, nhà máy phát triển được thêm nhiều loại nguyên liệu, nhiều vùng nguyên liệu và trở nên giá trị hơn hẳn so với phương án ban đầu.

Vậy thì, sự ngu dốt là trở ngại hay là điều kiện cần cho tiến bộ?

Theo “nguyên tắc bàn tay ẩn” của Hirschman, sự sáng tạo luôn đến với ta một cách bất ngờ: ta không thể trông chờ vào nó và chỉ dám tin khi nhìn thấy nó xảy ra. Suy ra, ta không thể lập kế hoạch chủ động cho sự sáng tạo, mà thường có nó khi bị rơi vào tình huống không lối thoát. Quả thực chúng ta không bao giờ lập kế hoạch cho sáng tạo, vì ngay từ đầu chúng ta thường cố gắng làm cho các mục tiêu càng “khả thi” càng tốt (doanh thu chẳng hạn), đồng nghĩa là cố gắng làm sao để chẳng phải sáng tạo gì cả!

Một số nhà lãnh đạo ý thức được giá trị của sự ngu dốt và tìm cách sử dụng nó một cách hiệu quả. Ví dụ Narayana Murthy của Infosys đã áp dụng nguyên tắc có tên là “mức độ ngu dốt tối ưu” (Degree of Optimal Ignorance – DOI) để ra quyết định. Theo đó, “kiến thức của lãnh đạo về vấn đề quan tâm phải kém hơn so với cấp dưới và phải nhiều hơn so với cấp trên. Mức độ tối ưu sẽ hình thành trên cơ sở tích lũy kinh nghiệm.

Có lẽ những lãnh đạo “Biết Tuốt” sẽ là trở ngại lớn cho sự sáng tạo trong tổ chức của mình.