Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

Những thứ bị sót trong Mô tả công việc của bạn

Nếu bạn làm việc ở văn phòng, dưới đây có thể là vài thứ bị bỏ sót trong MTCV:

  • Thêm năng lượng vào mỗi hội thoại
  • Hỏi “tại sao”
  • Loại bỏ những thứ đã lỗi thời trong task list của mình
  • Đối xử với khách hàng tốt hơn họ chờ đợi
  • Đề nghị giúp đỡ đồng nghiệp trước khi họ nhờ
  • Chăm sóc cây
  • Khi rời đi, sắp xếp mọi việc ngăn nắp hơn lúc bạn nhận chúng
  • Tạo ra những thời khắc ngớ ngẩn
  • Tôn vinh việc hay của đồng nghiệp
  • Tìm mời những nhân viên giỏi khác vào nhóm
  • Giảm chi phí
  • Giúp sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới mà người dùng thực sự muốn
  • Giỏi việc hơn bằng cách đi học hoặc đọc sách
  • Khuyến khích sự tò mò
  • Lôi ra và tôn vinh những quyết định khó khăn
  • Tìm hiểu xem cái gì đã không hiệu quả
  • Tổ chức một tủ sách
  • Khởi xướng một câu lạc bộ
  • Kể chuyện cười mà không ác ý với ai
  • Mỉm cười thật nhiều

Ngày nay, khi rất dễ để outsource một công việc cho ai đó rẻ hơn (hay robot), cần có những lý do đủ mạnh để ta được ngồi trong văn phòng. Có thể tìm vài cái ở đây.

Dịch từ nguồn.

Advertisements

Tư duy hội tụ và tư duy phân nhánh

(Convergent thinking and divergent thinking)

Divergent Convergent Thinking

Convergent thinking (CT – tư duy hội tụ) là tư duy tập trung vào câu trả lời, là khả năng tìm câu trả lời “đúng” cho những câu hỏi chuẩn mực, không đòi hỏi phải sáng tạo.  Lối tư duy này nhấn mạnh vào tốc độ, độ chính xác, và hiệu quả khi câu trả lời đã có từ trước, chỉ cần nhớ lại hoặc suy luận ra. Đây là lối tư duy kiểu “học thuộc lòng”, là sản phẩm phổ biến của nền giáo dục theo kiểu nhồi nhét. Tư duy này cần thiết, nhưng chỉ cho tình huống phải ra quyết định rất nhanh, hoặc giải quyết vấn đề cũ. Những người thiên về CT rất sợ đưa ra câu trả lời “sai”. Mấu chốt của nó là “tìm câu trả lời”.

Divergent thinking (DT – tư duy phân nhánh) là tư duy bắt đầu bằng câu hỏi và rẽ nhánh ra nhiều giải pháp, ý tưởng khác nhau. Lối tư duy này hiệu quả khi phải sáng tạo, tìm lời giải cho một vấn đề mới (bao gồm cả vấn đề cũ nhưng ở trong hoàn cảnh mới). Tư duy này cần thời gian, và cả thử sai, để đi đến giải pháp tốt nhất. Những người thiên về DT không sợ đưa ra những ý tưởng, giải pháp “ngớ ngẩn”. Mấu chốt của nó là “đặt câu hỏi (đặt vấn đề)”.

Khi làm một việc mới (điển hình là trong một start-up), khả năng DT rất quan trọng, vì ngay cả các vấn đề cũ cũng được đặt trong hoàn cảnh mới, đòi hỏi một câu trả lời khác so với trước. Nếu sử dụng CT và “nhanh chóng” tìm ra câu trả lời, thì tổ chức sẽ đi vào lối mòn và không thể sáng tạo được.

Trẻ con vốn dĩ có khả năng DT rất tốt, tuy nhiên trong quá trình đi học rất dễ bị “giáo dục” trở thành CT (vì trả lời “đúng” thì được điểm cao). Bố mẹ và thầy cô cần giúp trẻ duy trì được khả năng DT của chúng, vì đây mới là khả năng mà robot không có (ít ra là trong tương lai gần).

Làm việc với designer (4 cách)

Hầu hết chúng ta muốn có hình ảnh đẹp trên mạng, cần website, hay thậm chí logo. Ngày càng nhiều cá nhân và tổ chức thấy phải thuê một designer chuyên nghiệp.

Để làm việc này, bạn cần chuẩn bị. Hãy làm rõ yêu cầu của bản thân trước khi bạn chi tiền hay dành thời gian với designer. Cuộc trao đổi khó khăn với chính mình này của bạn sẽ giúp bạn giảm bớt rất nhiều thất vọng và nhức đầu về sau.

Đây là 4 cách bạn có thể tham khảo khi làm việc với một designer tốt (hay xuất sắc):

 

  1. Tôi biết mình muốn gì. Hãy mô tả hình dung của bạn. Hãy mang ra thư mục phông chữ, hình ảnh, đoạn văn (copy). Hãy rất, rất cụ thể. Bạn càng cắt dán hay phác họa nó ra, bạn sẽ càng có khả năng nhận được chính xác cái mà bạn hy vọng nhận được.
  2. Tôi không chắc lắm, nhưng tôi biết nó đồng điệu với cái gì. Hãy sưu tập hình ảnh, tìm ví dụ từ các lĩnh vực khác. Bạn muốn website của mình trông giống của Apple, hay giống của site giới thiệu sách về tiếp thị trực tiếp? Đừng nói designer làm cái gì, nhưng hãy thực sự rõ ràng về việc bạn muốn gợi nhớ độc giả về điều gì? Tính độc đáo không phải là mục đích chính của design, mà là hiệu quả.
  3. Tôi không phải designer, nhưng tôi hiểu về thay đổi trạng thái. Có phải bạn muốn sản phẩm này làm tăng sự tin cậy? Hay ham muốn? Tự tin? Khẩn cấp? Nó dành cho ai? Để làm gì? Nếu bạn có thể hình dung rõ sản phẩm này dùng để làm gì, thì hãy thuê một người bạn tin tưởng và cho họ quyền tự do để tìm ra cách làm thay đổi trạng thái của độc giả, như bạn muốn.
  4. Tôi sẽ nhận ra khi thấy nó. Làm ơn đừng chọn cách này trừ phi bạn có rất nhiều tiền và nhiều thời gian (và một designer rất kiên nhẫn). Cái trò đòi hỏi thần giao cách cảm này chỉ dành cho tay mơ.

Dịch từ nguồn.

Quản lý HR: Luật, Thông lệ và Mong muốn

Có người muốn làm một bức tường ngăn phòng trong nhà. Anh ta mời 1 thợ xây và 1 người sơn trang trí bức tường. Để xây tường, người thợ xây cần đáp ứng 3 loại điều kiện. Thứ nhất là điều kiện do định luật tự nhiên và luật pháp đặt ra (gọi chung là Luật) và bắt buộc phải theo, ví dụ tường không được trên nặng dưới nhẹ, phải đủ cứng, sử dụng vật liệu đạt chuẩn. Thứ hai là các điều kiện do thông lệ đặt ra, nếu tuân theo thì thường sẽ tốt hơn, ví dụ tường phẳng, cách âm, phù hợp khí hậu. Thứ ba là các mong muốn của chủ nhà, ví dụ độ dày mỏng, vị trí. Có thể thấy loại điều kiện thứ nhất chiếm tỷ trọng lớn, rồi đến loại thứ hai. Loại thứ ba chiếm tỷ trọng rất thấp, vì thế cho nên các bức tường na ná như nhau.

Người trang trí bức tường cũng phải đáp ứng 3 loại điều kiện như trên, nhưng tỷ trọng của chúng khác với thợ xây. Luật và Thông lệ ít, Mong muốn là chính. Vì vậy mà các bức tường được trang trí rất đa dạng, không cái nào giống cái nào.

Ba loại điều kiện nêu trên ràng buộc tất cả các loại hoạt động. Luật là bắt buộc, Thông lệ thì có lợi nếu theo, còn Mong muốn thì là mong muốn. Theo thời gian, Mong muốn có thể trở thành Thông lệ khi mọi người cùng thấy nó hữu ích, Thông lệ có thể trở thành Luật, và một điều Luật có thể được bỏ, để trở thành Mong muốn. Các loại điều kiện là chung, nhưng có tỷ trọng khác nhau cho các loại hoạt động khác nhau.

Lấy ví dụ hoạt động kế toán trong công ty. Luật lệ về kế toán rất nhiều và chặt chẽ, thông lệ cũng nhiều (thường là của hiệp hội nghề nghiệp xây dựng nên và có khả năng thành luật), các mong muốn còn lại của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ. Do đó hoạt động kế toán của các công ty giống nhau, và một chuyên gia kế toán có thể dễ dàng phát huy khi chuyển sang công ty mới.

HR thì khác. Ngày trước, khi tất cả các công ty ở VN chung một chủ là nhà nước, thì Mong muốn trở thành Luật và Thông lệ, nên hoạt động của các phòng ban Tổ chức cán bộ na ná nhau. Ngày nay khi có thêm hình thức sở hữu tư nhân, nước ngoài, v.v. thì không thế nữa. Luật liên quan đến HR rất ít, Thông lệ cũng mới hình thành (ví dụ cách thức tuyển dụng, quản lý thông tin nhân sự, v.v.) và đơn giản. Bù vào đó, Mong muốn của người chủ công ty rất đa dạng. Ngoài những hoạt động cơ bản thì các chính sách, chương trình, văn hóa liên quan HR đều phụ thuộc vào mong muốn dài hạn và ngắn hạn của người chủ. Nếu làm kế toán giống với xây tường, thì làm HR giống như người trang trí, ít ra là ở Việt Nam.

Ước lượng đại khái, tỷ lệ giữa Luật + Thông lệ / Mong muốn trong HR ở VN cỡ 30/70. Vì phần Mong muốn rất nhiều, các HR manager (HRM) cần phù hợp với công ty (sếp) hơn là giỏi về Luật và Thông lệ. Trong nhiều trường hợp, HRM nhầm lẫn giữa Thông lệ và Mong muốn, nên hay phàn nàn về sếp khi bị từ chối một chương trình hay hoạt động nào đó. Tất cả những thứ mốt như talent management, business partner, v.v., cho đến khi chứng minh hiệu quả rõ rệt, chẳng qua là các loại trường phái trang trí khác nhau mà chủ nhà có thể chọn hoặc không chọn cho bức tường của mình. Họ có thể chọn trang trí theo kiểu mà người thợ không thích và chê là quê mùa.

Vì lẽ đó, một HR manager (HRM) phát huy rất tốt ở công ty này có thể không phù hợp ở công ty khác, thậm chí giảm giá trị khi thay đổi sếp, dù vẫn ở công ty cũ. Và không phải không có lý khi các thư ký, trợ lý của sếp hay trở thành HRM (chứ không trở thành Kế toán trưởng). Và cũng vì thế mà các CHRO/HRM hay hội họp tìm cách chứng minh vị thế của mình trong công ty (và hay cho là sếp dốt), trong khi tụi CFO chẳng bao giờ phải vậy.

Bonus. Ở một công ty có tiếng là dân chủ, sếp muốn bổ nhiệm giám đốc đơn vị và yêu cầu HRM tiến hành survey nhân viên, làm sao phải có Yes/No đàng hoàng và bảo đảm 100% ủng hộ. Sau 1 ngày suy nghĩ, HRM đã triển khai survey như sau:

Có phải Anh/Chị không phản đối việc bổ nhiệm ông N. làm giám đốc:

  1. Đúng, không phản đối
  2. Không, không phản đối

“Hết hạn bí mật”

(Bài của anh Nguyễn Thành Nam trên facebook cá nhân, ngày 10/1/2018)
(kỷ niệm 19 năm thành lập Fsoft)
Hồi mới thành lập Fsoft, anh Bình cứ dặn đi dặn lại quan trọng nhất chỉ có vấn đề quy trình và đào tạo đội ngũ. Chuyến đi đầu tiên sang Ấn năm 1998, gặp ai cũng hỏi: chúng mày có quy trình không? Hùng Râu còn suy luận, quy trình thế nào cũng phải in ra, mà ít thằng đọc nên sẽ vứt vào thùng rác, nên hắn hay lén lút ra nhặt rác đút vào cặp. Tất nhiên toàn là rác thật. Có tối đi ăn, gặp 1 cậu rất đẹp giai, công ty 600 người, nói về quy trình thao thao bất tuyệt. Bỗng dưng cậu ấy dừng lại hỏi độp a Bình: mày có phải đảng viên cộng sản không? A Bình hoảng sợ, ấp úng, à không, kiểu nhưng mà tốt… Cậu ấy cười to: bố tao là chủ tịch Đảng Cộng sản bang này đấy, tao cũng học Đại học hữu nghị Matxcova (trường chuyên đào tạo con em lãnh đạo các nước cộng sản). Anh em tiếc hùi hụi, biết thế a Bình khai là cộng sản gộc, biết đâu nó lại cho bửu bối “quy trình”.
Để thấy copy được cũng đâu phải dễ. Phải có cao thủ. Cỡ như Phan Phương Đạt. Thi Toán quốc tế. Tốt nghiệp tiến sĩ Toán từ nước ngoài về. Anh nhận làm công tác nhân sự và đào tạo cho Fsoft lúc đó mới có 13 nhân viên:-)
Đầu năm 2000, tôi với Đạt lại đi Ấn độ tìm “quy trình”. Lúc đó chính phủ Ấn độ cho Việt nam vay 5m USD, chẳng biết dùng làm gì. Không hiểu anh Bình dỗ ngon ngọt thế nào chính phủ Việt nam quyết định sử dụng vào việc mua công nghệ đào tạo nhân viên của Ấn độ. Một Công ty lớn của Ấn độ biết vậy nên lobby tích cực FPT. Tôi với Đạt lên đường đến trung tâm đào tạo của họ tại Trivandrum, thủ phủ bang Kerala.
Trung tâm nằm trên một quả đồi rất đẹp, cây cối, nhà cửa… túm lại là thơ mộng. Chúng tôi sướng mê khi thấy phòng học quy củ, thư viện, bảng tin, sân chơi… lại còn được dự giờ của một vị sếp lớn với nhân viên mới, gọi là “encounter”, đại khái là nghe lãnh đạo tẩy não. Cũng như bây giờ, Đạt lăm lăm máy ảnh, chúng tôi chụp liên tục, cả bàn học, cách lắp đèn trên trần, các mẩu giấy dán trên bảng tin để về dò lại nội dung trên đó. Tuy nhiên hai cái quan trọng nhất curiculum đào tạo nhân viên mới và nhất là bài giảng về quy trình thì vẫn chẳng biết hỏi ai. Lại có một chú Ấn độ được cử take care nên cứ theo sát, cũng mất tự do.
Đạt đoán mò, hay mình vào thư viện hỏi mượn giáo trình giảng dạy cho bọn nhân viên mới, thế nào chẳng phải dạy quy trình. Y rằng có thật. Chúng tôi mừng húm, mỗi đứa một quyển đọc say sưa. Đạt có trí nhớ Toán học đọc đâu nhớ đây vậy mà được một lúc, cũng đơ luôn. Đạt đưa sáng kiến, bảo hay anh ra canh cổng, để em chụp ảnh. Được 4-5 trang thì một chú Ấn độ thình lình xuất hiện. Chúng mày làm gì ở đây? Tao thấy mấy hôm nay đi đâu cũng chụp ảnh, nghĩa là thế nào?
Chúng tôi bị bắt quả tang cũng hoảng, lúng búng: thế chúng mày muốn xử thế nào? Ngoan thế, tao cũng nể mà tha. Nhưng bọn mày phải viết ngay một cái mail về nhà, nói rằng trung tâm chúng tao là tuyệt vời, rất xứng đáng đồng tiền bát gạo, nghe chưa.
Tưởng gì chứ thế thì quá dễ, tôi viết ngay một cái mail cho anh Bình, kể rằng thế này, thế này, tóm lại là mình rất nên mua công nghệ này, đưa cho bọn chúng xem, ok rồi gửi đi. Ra phố, tôi lập tức tìm ngay một kiosk điện thoại để gọi về cho a Bình để anh đỡ ngạc nhiên về cái mail hiển nhiên như thế, tiện thể biết luôn ở nhà đang đàm phán thuận lợi với HarveyNash. Nhẹ cả người.
Không cam chịu thất bại, chúng tôi chuyển đối tượng tìm hiểu sang các giáo viên. Đoán là giáo viên (thường là cấp lãnh đạo từ các nơi về dạy) phải ăn uống sang trọng, chúng tôi cắn răng vào ăn trong ở khách sạn 5 sao để rình. May quá, bắt được một chú, giám đốc 1 trung tâm cỡ 800 người, cực mau mồm, mau miệng, hỏi gì cũng trả lời đầy đủ. Cuối buổi thấy chúng tôi ghi chép không kịp, chú bảo: thôi chúng mày qua Trung tâm của tao, tao bảo bọn đàn em trình bày cho. Thế là chúng tôi thay đổi lịch trình, qua Madras. Đúng hẹn, chú lần lượt kêu đàn em demo cho chúng tôi hệ thống quản lý nhân sự, bảo đảm chất lượng, đào tạo nhân viên, thậm chí cả kế toán. Cuối buổi chú còn copy cho chúng tôi một bản spec chương trình IPMS (Integrated Project Management System), tiền thân đầu tiên của Fsoft Insight.
Chúng tôi lên đường về nước, cảm thấy đường đi nước bước đã rõ hơn nhiều. Từ cái IPMS đấy, qua tay Phan Văn Hưng rồi Phạm Minh Tuấn bắt đầu có 2 sản phẩm đầu tiên dùng được là TimeSheet và DashBoard. Đặc biệt DashBoard có công hạ gục nhiều khách hàng đầu tiên của Fsoft chẳng khác gì những quả lựu đạn đầu tiên chống Pháp của anh hùng Ngô Gia Khảm.
Món vay đó chẳng bao giờ thành sự thật. Sau vụ này bị Fsoft còn bị ghi sổ đen một thời gian, thậm chí chí nghe đâu bị tố cáo với khách hàng. Nhưng Fsoft đã tự triển khai được CMM4 rồi CMM5, tự chế công cụ Fsoft Insight và vô khối các công cụ quản trị khác để quản lý công ty với 13000 kỹ sư ngày nay.
Vậy mới có thơ rằng:
Đi đâu cũng chép cũng ghi
Không biết thì hỏi, copy tức thì
Ảnh: Hai nhân vật chính đi chơi sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Ngây thơ vô số tội

FPT Educamp: ví dụ áp dụng OST để tăng cường chia sẻ tri thức trong công ty

Lần đầu được nghe về công nghệ tổ chức sự kiện theo kiểu không gian mở (OST – Open Space Technology) là năm 2007 khi tôi tham gia một khóa học ở Singapore. Thấy rất thú vị, tôi đã tìm hiểu và liên tục khởi xướng nhiều sự kiện áp dụng cách thức đó. Đáng kể có sự kiện HR Day của cộng đồng nghề nhân sự VN (sau này HR Day không còn được tổ chức theo kiểu OST nữa), hội nghị “Truyền Nhân Hội” của FPT bao gồm các chia sẻ về truyền thông, nhân sự, tổng hội. Đặc biệt, FPT Educamp đã được tổ chức theo hình thức này 4 năm liên tiếp, từ 2014, và được đón nhận rất tốt. Mỗi sự kiện đều thu hút trên 40 tham luận từ khắp các đơn vị.

Muốn tìm hiểu kỹ OST, bạn đọc có thể xem trên wikipedia. Theo tôi, giá trị lớn nhất của hình thức tổ chức này là nó dỡ bỏ mọi rào cản, khuyến khích và chào đón mọi người đến chia sẻ, trình bày về bất cứ cái gì họ muốn. Nó giúp xóa bỏ sự tự ti vốn rất lớn trong các đồng nghiệp của tôi (và chính tôi!), rằng đã lên nói thì phải có gì đó “thật hay” kẻo mọi người cười. Nó cũng giúp mọi người thoát dần khỏi việc copy những thứ hay ho nhưng sách vở (mà tưởng thế mới tốt), và chia sẻ trải nghiệm, chiêm nghiệm thật của mình. Một lợi ích nữa là nó lọc cho bạn những người thực sự quan tâm (theo quy tắc hai chân), vì thà nói trước 2 người quan tâm còn hơn 50 người bị bắt buộc phải ngồi đó.

Với người nghe, OST đòi hỏi sự “tự quyết”. Cùng lúc có 5-6 tham luận diễn ra, bạn phải chọn cho mình thay vì ngồi im chờ đợi. Như một bữa tiệc buffet, bạn phải chủ động chọn món cho mình, và sửa sai khi chọn nhầm. Mỗi lần tổ chức Educamp lại có người lo “nhiều quá không nghe hết”, nhưng thực ra bạn chẳng thể theo dõi hết mọi thứ. Cuộc sống là vậy, bạn phải chọn.

Tinh túy của OST được đúc kết trong 5 nguyên lý và 1 quy tắc. Các nguyên lý (rất giống quy tắc tâm linh của Ấn độ) là:

  • Bất cứ ai đến với bạn chính là người phù hợp: người đến là người quan tâm đến điều bạn nói, cho dù có thể không phải là người bạn chờ đợi
  • Nó bắt đầu lúc nào thì đó chính là thời điểm phù hợp
  • Nó xảy ra ở đâu thì đó chính là địa điểm phù hợp
  • Cái gì đã xảy ra chính là tất cả những thứ có thể xảy ra, hãy sẵn sàng để ngạc nhiên
  • Khi nó kết thúc là kết thúc: đừng cố níu kéo câu chuyện, hãy hài lòng với những gì nhận được trong thời gian của mình

Quy tắc hai chân:  tại bất kỳ thời điểm nào bạn thấy không học được gì cũng như không đóng góp được gì, hãy sử dụng hai chân để đi sang chỗ khác.

OST đặc biệt hiệu quả để những người làm trực tiếp, từ cấp bậc thấp nhất, đến chia sẻ những gì mình thu lượm được, kể cả thành công và thất bại. Ví dụ OST trong những cán bộ đào tạo nội bộ, truyền thông, quản lý chất lượng, v.v. Những người đến trình bày sẽ học được rất nhiều trong quá trình chuẩn bị, hình dung các phản hồi giả định, và tiếp nhận những phản hồi thật.

Đây là cách thức rất tốt để gia tăng tri thức trong công ty. Một việc mà các Tổ chức Học tập (learning organization) nên làm. Nếu tham gia, bạn hãy đến nói chứ đừng chỉ nghe.

23926287_10156262443247573_5100132476999636166_o

Educamp – Hội thảo giáo dục “lớn nhất năm” của FPT Education, gồm 1 bài khai mạc, 2 keynote và 43 tham luận

Nên bất đồng thế nào?

Lời người dịch: Ít nhiều ai trong chúng ta cũng xem và tham gia tranh luận trên mạng. Thỉnh thoảng, khi ai đó bày tỏ sự bất đồng, ta nghe thấy các nhận xét như “ngụy biện” hay “công kích cá nhân”. Rốt cuộc, có bao nhiêu cách bày tỏ bất đồng, hay dở thế nào và nên làm gì với chúng? Xin giới thiệu với các anh chị em bài viết năm 2008 của Paul Graham về vấn đề này (Phải dịch vì không tìm thấy trên mạng bản tiếng Việt).

Paul Graham – How to Disagree

Việc viết lách trên mạng đã biến thành đàm thoại. Hai mươi năm trước, người viết thì viết và người đọc thì đọc. Web đã giúp người đọc phản hồi, và họ làm thế ngày một nhiều – trong các comment, diễn đàn hay blog của mình.

Nhiều người phản hồi để bày tỏ sự không đồng ý với điều gì đó. Đó là điều dễ hiểu. Mọi người thích bất đồng hơn là bày tỏ đồng ý. Khi bạn đồng ý thì không có gì nhiều để nói. Bạn có thể mở rộng chủ đề, nhưng thường thì tác giả đã khai thác những chỗ hay nhất. Khi phản bác, bạn đi vào khu vực mà tác giả chưa khám phá.

Kết quả là, có rất nhiều ý kiến bất đồng đang được thể hiện, nhất là nếu đo bằng từ ngữ. Điều đó không có nghĩa là mọi người đang tức giận hơn. Chỉ riêng việc cấu trúc giao tiếp của chúng ta đã thay đổi cũng đủ tạo nên điều đó. Nhưng, dù không phải sự tức giận là nguyên nhân tạo ra bất đồng, thì có một nguy cơ là nhiều bất đồng quá sẽ khiến người ta giận dữ hơn. Nhất là online, khi ta dễ nói ra nhiều thứ hơn so với trao đổi trực tiếp.

Nếu chúng ta muốn bất đồng nhiều hơn, ta phải chú ý để làm tốt việc đó. Thế nào gọi là biết cách bất đồng? Đa số có thể dễ dàng chỉ ra sự khác nhau giữa việc gọi người đối thoại là đồ nọ đồ kia và một lời phản bác đấy đủ lý lẽ, nhưng tôi nghĩ là nên chia nhỏ hơn nữa các cấp độ bất đồng. Và đây là hệ thống cấp bậc mà tôi đề xuất (DH – disagreement hierarchy):

Disagreement Hierarchy blue corrected

DH0. Réo tên đồ nọ đồ kia (name calling)

Đây là cấp độ thấp nhất của bất đồng, và có lẽ là phổ biến nhất. Ta đều từng thấy các comment kiểu “mày là đồ ngu!”. Cần lưu ý là các câu réo tên hoa mỹ hơn cũng chả làm tăng trọng lượng, ví dụ câu “tác giả là một tay gà mờ cố tỏ ra nguy hiểm”về bản chất chẳng hơn gì câu trên.

DH1. Công kích cá nhân (ad hominem)

Công kích cá nhân hơi khác so với réo tên. Nó có thể có trọng lượng hơn. Ví dụ, nếu một nghị sỹ viết bài báo nêu quan điểm rằng lương nghị sỹ phải tăng, ai đó có thể bảo “Tất nhiên ông ta sẽ nói vậy. Ông ta là nghị sỹ mà”. Câu này không bác được luận điểm của tác giả, nhưng ít ra còn liên quan đến nó. Nhưng đây vẫn là cấp bất đồng rất yếu. Nếu ông nghị sỹ nói gì sai, bạn phải chỉ ra, còn nếu ông ta nói đúng, thì việc ông ta là nghị sỹ có can hệ gì?

Nói rằng ai đó không có thẩm quyền viết về gì đó là một hình thái của công kích cá nhân, và rất vô nghĩa, bởi vì các ý tưởng hay ho thường đến từ người ngoại đạo. Điểm quan trọng là tác giả nói đúng hay sai. Nếu việc thiếu thẩm quyền khiến anh ta sai, thì hãy chỉ chỗ sai. Nếu không, thì chẳng có vấn đề gì.

DH2. Đáp lại giọng điệu (responding to tone)

Từ cấp độ này trở đi, ta sẽ thấy các phản ứng đối với nội dung chứ không phải với tác giả. Hình thái thấp nhất ở đây là đáp lại giọng điệu của người viết. Ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy”. Dù tốt hơn so với công kích cá nhân, cách này vẫn rất yếu. Việc tác giả đúng hay sai quan trọng hơn giọng điệu của anh ta. Nhất là khi rất khó phán xét về giọng điệu. Người dễ nổi xung về một chủ đề gì đó dễ cảm thấy bị xúc phạm bởi giọng điệu mà người khác thấy bình thường.

Như vậy, nếu điều ghê gớm nhất mà bạn có thể nói về cái gì đó là phê phán giọng điệu, thì bạn chẳng có gì mấy để nói. Có thể tác giả xấc xược, nhưng đúng? Còn hơn là từ tốn và sai. Còn nếu tác giả sai ở đâu đó, thì hãy chỉ ra.

DH3. Cãi lại (contradiction)

Ở cấp độ này, rốt cuộc ta có phản ứng về những gì đã nói chứ không phải việc nó được nói ra thế nào hay bởi ai. Hình thái thấp nhất của việc phản ứng một luận điểm là phát biểu điều ngược lại, mà không có hoặc có ít bằng chứng hỗ trợ. Cái này thường được kết hợp với DH2, ví dụ “tôi không thể tin nổi là tác giả đã gạt bỏ thuyết thiết kế thông minh với thái độ kiêu ngạo như vậy. Thiết kế thông minh là lý thuyết khoa học chính thống”. Cãi lại có thể có chút ít trọng lượng. Đôi khi chỉ cần nhìn thấy điều ngược lại được phát biểu ra rõ ràng là đủ thấy nó đúng. Nhưng thường sẽ cần bằng chứng.

DH4. Phản luận (counterargument)

Ở cấp độ 4, ta có hình thái đầu tiên của việc bất đồng một cách thuyết phục: phản luận. Các hình thái trước đó thường bị bỏ qua vì chẳng chứng minh được gì. Phản luận có thể chứng minh gì đó, nhưng vấn đề là rất khó nói chính xác là gì.

Phản luận là cãi lại kèm theo luận chứng và/ hoặc chứng cớ. Nếu hướng đến luận điểm ban đầu, nó có thể rất thuyết phục. Nhưng đáng tiếc là thực tế thường phản luận lại hướng đến thứ gì đó hơi khác. Nhiều khi hai người tranh cãi say sưa về điều gì đó lại đang nói về hai thứ khác nhau. Đôi khi thực tế là họ đồng ý với nhau, nhưng vì quá bị lôi cuốn vào tranh cãi nên không nhận ra.

Có thể có lý do chính đáng để tranh cãi về gì đó hơi khác so với cái mà tác giả nêu ra: đó là khi bạn thấy họ bị nhầm lẫn về thứ trọng yếu nhất. Nhưng khi làm vậy, bạn cần nói rõ là bạn đang làm.

DH5. Bác bỏ (refutation)

Hình thái thuyết phục nhất của bất đồng là bác bỏ. Và cũng là hiếm nhất, vì tốn công. Thực tế là các cấp độ của bất đồng tạo nên một cái tháp, mà càng lên cao càng ít thấy các ví dụ cụ thể.

Để phản bác ai đó, thường bạn phải trích dẫn họ. Bạn phải tìm được “khẩu súng còn bốc khói”, một lối đi vào cái điểm mà bạn không đồng ý và thấy sai lầm, rồi giải thích tại sao nó sai. Nếu bạn không tìm thấy được một trích dẫn mà bạn bất đồng, có thể bạn đang tranh cãi với hình nộm.

Trong khi bác bỏ thường cần trích dẫn, thì ngược lại trích dẫn chưa chắc đã đi cùng bác bỏ. Một số người cũng trích dẫn để trông có vẻ giống bác bỏ chính thống, sau đó thì thốt ra những lời thấp kém kiểu DH3 hay thậm chí DH0.

DH6. Bác bỏ điểm trung tâm (refuting the central point)

Sức nặng của bác bỏ phụ thuộc vào cái mà bạn bác bỏ. Hình thái mạnh nhất của bất đồng là bác bỏ luận điểm trung tâm của tác giả.

Ngay cả ở DH5 ta vẫn thỉnh thoảng nhìn thấy sự lươn lẹo có chủ ý, khi ai đó nhặt một vài ý phụ của một luận điểm và bác bỏ chúng.  Đôi khi cái cách mà việc bác bỏ được thực hiện khiến nó giống như một hình thức công kích cá nhân tinh vi hơn là bác bỏ thực sự. Ví dụ, sửa lỗi chính tả hay nhay đi nhay lại lỗi nhỏ kiểu nhầm tên hay con số. Trừ phi những cái đó là phần quan trọng của phản luận điểm, không thì mục tiêu của chúng chỉ là nhằm hạ thấp đối thủ.

Để thực sự bác bỏ điều gì đó, bạn phải bác bỏ được luận điểm trung tâm hoặc một trong số chúng. Và điều đó có nghĩa là bạn phải nêu rõ điểm trung tâm đó là gì. Do đó, một sự bác bỏ hiệu quả thường sẽ như sau: “Dường như luận điểm chính của tác giả là x, vì anh ta phát biểu <trích dẫn>. Nhưng điểm đó sai vì những nguyên nhân sau …”

Đoạn trích dẫn mà bạn chỉ ra là sai lầm không nhất thiết phải chính là đoạn nói về điểm chính của tác giả. Chỉ cần bác bỏ điều mà điểm chính kia phụ thuộc vào.

Các điều nêu trên ích lợi gì?

Bây giờ ta đã có một cách phân loại các hình thái của bất đồng. Ích gì cơ chứ? Một điều mà hệ cấp độ bất đồng KHÔNG cho ta biết là không biết ai thắng. Các cấp độ DH chỉ mô tả hình thái của phát biểu, chứ không biết chúng sai hay đúng. Một phản bác mức DH6 vẫn có thể sai hoàn toàn.

Nhưng, trong khi các cấp DH không chỉ ra giới hạn dưới của tính thuyết phục của một lời phản bác, chúng lại chỉ ra giới hạn trên. Một lời đáp mức DH6 có thể không thuyết phục, nhưng lời đáp DH2 hay thấp hơn thì luôn không thuyết phục.

Lợi ích lớn nhất của việc xếp loại các hình thái của bất đồng là nó sẽ giúp người ta đánh giá những gì họ đọc. Đặc biệt, nó sẽ giúp họ nhìn thấy những luận điểm không trung thực. Một diễn giả hùng hồn có thể tạo ấn tượng đả bại đối thủ chỉ vì sử dụng những từ ngữ mạnh mẽ. Thực tế, đấy là tính chất cơ bản của mị dân. Bằng cách đặt tên cho các hình thái bất đồng khác nhau, ta đã trang bị cho người đọc có tư duy độc lập một cái kim để chọc thủng mớ bóng bay kia.

Những cái tên này cũng có ích cho người viết. Đa phần họ không cố ý sử dụng những hình thái thấp. Một người đang tranh cãi về giọng điệu của điều gì đó có thể tin là mình đang nói gì đó ý nghĩa. Việc phóng to lên và nhìn thấy vị trí mà họ đang đứng trong thang bất đồng có thể tạo động lực cho họ tiến lên phản luận (DH4) hoặc bác bỏ (DH5).

Nhưng lợi ích lớn nhất của việc biết cách bày tỏ bất đồng không phải là làm cho đàm thoại chất lượng hơn, mà là làm cho những người tham gia vui vẻ hơn. Nếu bạn xem các đoạn đàm thoại, bạn sẽ thấy nhiều sự thô lỗ ở DH1 hơn là DH6. Bạn không cần phải thô lỗ khi bạn có ý gì đó để nói. Thật ra, bạn cũng không muốn vậy. Nếu bạn thực sự có gì đó để nói, thì sự thô lỗ chỉ cản trở bạn.

Nếu việc leo lên các cấp độ bất đồng khiến mọi người bớt thô lỗ, nó sẽ giúp đa số họ vui vẻ hơn. Đa số mọi người không thích thú gì khi thô lỗ, họ tỏ ra thô lỗ chỉ vì không có cách nào khác./.