Category Archives: Quản lý

Các bài viết về quản lý doanh nghiệp và các tổ chức nói chung

Óc suy xét (judgement)

Mấy hôm nay mình phải viết Hướng dẫn phân loại rác, loay hoay mãi không biết thế nào cho đầy đủ, vì quá nhiều trường hợp khó rạch ròi rác thuộc loại này hay loại khác. Cảm thấy, nếu một người để ý quan sát và có ý thức, thì sẽ quyết định được bỏ rác gì vào đâu mà không cần chỉ dẫn chi tiết.

Phục vụ khách hàng trong siêu thị cũng là loại việc như thế. Rất khó để mô tả hết các tình huống mà nhân viên siêu thị sẽ gặp phải khi phục vụ khách hàng. Chắc vì thế mà công ty Nordstrom đã xây dựng Sổ tay Nhân viên chỉ bao gồm vỏn vẹn có một quy tắc: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống (ảnh từ nguồn nêu trên) (*).

screen20shot202014-10-1320at209-31-0920am

screen20shot202014-10-1320at209-32-0420am

Vậy óc suy xét (good judgement) là gì? Là trong một điều kiện không thời gian cụ thể, bạn sử dụng hết năng lực trí tuệ của mình cân nhắc các phương án để ra quyết định. Thoạt đầu bạn thu thập tối đa thông tin có thể, rồi tìm các phương án, cân nhắc điểm ưu và nhược của các phương án, hình dung hậu quả, và ra quyết định hành động (hoặc không hành động). Cả quá trình có thể phải kết thúc trong tích tắc, tùy tình huống.

Điểm mấu chốt không phải là việc quyết định của bạn có là tốt nhất hay không (trừ những tình huống liên quan tính mạng), mà là bạn đã thực sự suy xét hay chưa. Có một cách đơn giản để kiểm tra điều này: hãy nhớ và kể lại trình tự ra quyết định, tại sao bạn chọn cái này mà không phải cái kia. Xem lại trình tự đó, có thể kết luận rằng bạn đã sử dụng óc suy xét trong tình huống đó, hoặc là làm cho xong chuyện. Tức là, thái độ của bạn khi tiếp cận vấn đề quan trọng hơn kỹ năng xử lý vấn đề đó.

Có lẽ khái niệm óc suy xét rất gần với khái niệm mindfulness (chánh niệm), vì nếu khi làm một việc mà bạn để tâm vào việc đó thì khả năng suy xét sẽ là tốt nhất.

Đại học FUNiX hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, nhưng có điểm chung với Nordstrom là cung cấp dịch vụ cho mọi người với rất nhiều tương tác khác nhau và liên tục. Các Hannah (cán bộ công tác sinh viên) phải theo dõi và “dỗ” học viên trong quá trình học, và phải xử lý rất nhiều tình huống đa dạng giống như nhân viên siêu thị Nordstrom. Do đó, các Hannah cũng chỉ cần một quy tắc duy nhất: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống dỗ học viên, để hướng tới việc tạo động lực học tập cho họ!

VỚi mỗi người, óc suy xét cũng rất cần khi hành xử trên mạng xã hội, khi ra quyết định có nên tin và share một thông tin nào đó, đồng ý kết bạn với ai đó, hay hỗ trợ chuyển tiền theo đề nghị.

(*) Có bài viết chỉ ra rằng Nordstrom còn có nhiều chỉ dẫn khác cho nhân viên, ví dụ chỉ dẫn khi vào mạng xã hội hay liên quan đến luật pháp. Người viết bài này cho rằng One rule của Nordstrom có tác dụng định hướng, nhắc nhở ở mức thái độ, còn vào tình huống cụ thể (mức kỹ năng) thì nhân viên luôn có thể tham vấn quản lý hoặc đồng nghiệp khác.

“Chuyển giao công nghệ trong 1 câu nói”

Hồi học phổ thông, mình được nghe kể chuyện về chuyển giao công nghệ làm thủy tinh. Đại khái bên mua trả rất nhiều tiền để mua bí quyết làm thủy tinh không có bong bóng, và nhận được vỏn vẹn mấy chữ: khi nấu phải khuấy.

Gần đây, anh Hùng Viettel có lần chia sẻ, đại ý: nghe “chuyển giao công nghệ” thấy kinh, nhưng thực tế có khi công nghệ được chuyển giao chỉ trong một lời nói! Vì sao lại thế? Hiện nay, mỗi người có thể dễ dàng tiếp cận với kho tri thức khổng lồ trên mạng, trong sách, trong các khóa học, v.v. và do đó có thể tự trau dồi đến 90% tri thức của gần như bất kỳ vấn đề nào. Nhưng 10% còn lại thì phải gặp cao thủ để được chuyển giao. Nếu mình đã suy nghĩ, trăn trở lâu về một vấn đề, thì có khi chỉ một câu nói của cao thủ là đủ nắm bắt được 10% còn lại!

Về kể cho vợ, vợ bảo: rất giống với chuyện làm bánh của em. Làm theo công thức, kiểu gì cũng thấy chưa ưng, loay hoay suy nghĩ mãi. Tình cờ một hôm vào forum nước ngoài và xem topic liên quan, thấy một cao thủ trên đó nhắc đến đúng 1 từ, đọc xong ngộ ra liền, làm theo quả nhiên bánh đã hoàn toàn như ý.

Ngẫm ra trong công việc của bản thân cũng vậy, nếu mình vật lộn, trăn trở với một vấn đề và luôn chú ý quan sát thì khả năng lớn là sẽ tìm ra lời giải. Ví dụ việc đào tạo nhân viên mới hồi xưa, sang Infosys thấy họ bảo “với nhân viên mới, việc hàng ngày lên lớp điểm danh đúng giờ quan trọng không kém việc học”, hiểu ngay vì sao không nên dùng e-learning trong việc này. Hay việc “dỗ” học viên Funix bây giờ, loay hoay mãi, đến khi gặp đồng nghiệp Mỹ hé ra từ khóa là lập tức xây dựng được phương pháp luận.

Quan trọng là luôn muốn làm tốt hơn, luôn để ý tìm, vì sự “khai sáng” sẽ đến rất bất ngờ.

Thái độ là lựa chọn

(Seth Godin: The choice)

Thái độ là chọn lựa quan trọng nhất của mỗi chúng ta. Ta chọn nó ngày hôm qua, ta lại có cơ hội chọn ngày hôm nay. Và ngày mai.

Lựa chọn tham gia.

Lựa chọn làm người lạc quan

Lựa chọn khơi gợi những gì tốt đẹp nhất trong những người khác.

Chúng ta lựa chọn hỏi han, tò mò, thách thức trạng thái hiện tại (status quo)

Đem lại cho mọi người lợi ích của việc nghi ngờ.

Tìm hy vọng thay cho sợ hãi, khi đối diện với bất định

Rõ ràng đó đều là thái độ. Chứ là gì?

Và cũng rõ ràng, chúng là lựa chọn. Chẳng ai bắt chúng ta cả. Ta chọn chúng và làm những gì cần thiết (và tìm thấy lợi ích)

 

Hãy bày hàng ra!

(Seth Godin: Show your work)

Thật cám dỗ khi hình dung bản thân ngồi nép trong góc rồi, đột nhiên, làm tất cả mọi người kinh ngạc với câu trả lời hoàn hảo của mình.

Nhưng thực tế chẳng có chuyện đó.

Mọi thứ được hình thành trước mắt tất cả mọi người, bởi cả nhóm. Hãy bày “hàng” của bạn ra. Hãy suy nghĩ thành lời. Thất bại trên đường tới thành công, chấp nhận sự không hoàn hảo để làm tốt hơn so với “tốt vừa đủ”.

Liệu mọi người có chấp nhận dừng lại với phiên bản iPhone đầu tiên, hay xe hơi, hay bộ váy Chanel? Liệu họ muốn đọc bản thảo đầu tiên của cuốn tiểu thuyết, hay đoạn phim nháp? Tất nhiên là không.

Hãy bày hàng ra trước khi bạn cảm thấy sẵn sàng, vì bạn sẽ chẳng bao giờ sẵn sàng. Từ “sẵn sàng” hàm ý là bạn chắc rằng sản phẩm của mình sẽ chạy, nhưng bạn đâu thể biết được? Bạn phải bày hàng ra khi bạn chuẩn bị xong, khi đến thời điểm, và đừng muộn hơn dù chỉ một phút.

Mục đích không phải là làm hài lòng các nhà phê bình. Mục đích là làm sản phẩm của bạn tốt hơn.

Hãy hoàn thiện nó với đồng nghiệp, những người ủng hộ bạn, với thị trường. Vì khi cùng nhau hoàn thiện nó, chúng ta sẽ làm nó tốt hơn.

Đếch biết gì cũng tiến (hay là giá trị của sự ngu dốt)

Nhà FPT có câu “tiến lên toàn cầu đếch biết gì cũng tiến”, thể hiện máu liều và đồng thời cũng tự trào bản thân là không biết mà vẫn cứ làm.

Nhưng hóa ra, cái sự ngu dốt, “đếch biết gì” đó lại chính là điều kiện cần cho sáng tạo. Đúng hơn là “đếch biết gì (nên) mới tiến”. Thử xem hai câu chuyện:

Giữa thế kỷ 19, người ta lập kế hoạch đào hầm qua núi Hussac để mở đường sắt từ Massachusetts sang New York. Thăm dò cho thấy núi chỉ toàn đá mềm, đào hầm không khó, dự tính tiêu mất 2 triệu đô. Thực tế là việc đào hầm khó khăn hơn rất nhiều, tiêu tốn gấp hơn chục lần so với dự toán. Nếu biết trước như vậy, các nhà đầu tư đã không đời nào bỏ tiền ra làm tuyến đường sắt này. Tuy nhiên, nếu vậy thì cả khu vực đã không thể phát triển được như về sau.

Câu chuyện thứ hai là một nhà máy giấy ở Pakistan. Nhà máy trông cậy vào rừng tre gần đó làm nguyên liệu, nhưng đúng lúc xây xong thì cả khu rừng ra hoa, tre chết sạch. Bên bờ phá sản, người ta buộc phải đi tìm các loại nguyên liệu khác, vùng khác. Cuối cùng, nhà máy phát triển được thêm nhiều loại nguyên liệu, nhiều vùng nguyên liệu và trở nên giá trị hơn hẳn so với phương án ban đầu.

Vậy thì, sự ngu dốt là trở ngại hay là điều kiện cần cho tiến bộ?

Theo “nguyên tắc bàn tay ẩn” của Hirschman, sự sáng tạo luôn đến với ta một cách bất ngờ: ta không thể trông chờ vào nó và chỉ dám tin khi nhìn thấy nó xảy ra. Suy ra, ta không thể lập kế hoạch chủ động cho sự sáng tạo, mà thường có nó khi bị rơi vào tình huống không lối thoát. Quả thực chúng ta không bao giờ lập kế hoạch cho sáng tạo, vì ngay từ đầu chúng ta thường cố gắng làm cho các mục tiêu càng “khả thi” càng tốt (doanh thu chẳng hạn), đồng nghĩa là cố gắng làm sao để chẳng phải sáng tạo gì cả!

Một số nhà lãnh đạo ý thức được giá trị của sự ngu dốt và tìm cách sử dụng nó một cách hiệu quả. Ví dụ Narayana Murthy của Infosys đã áp dụng nguyên tắc có tên là “mức độ ngu dốt tối ưu” (Degree of Optimal Ignorance – DOI) để ra quyết định. Theo đó, “kiến thức của lãnh đạo về vấn đề quan tâm phải kém hơn so với cấp dưới và phải nhiều hơn so với cấp trên. Mức độ tối ưu sẽ hình thành trên cơ sở tích lũy kinh nghiệm.

Có lẽ những lãnh đạo “Biết Tuốt” sẽ là trở ngại lớn cho sự sáng tạo trong tổ chức của mình.

Không đo được thì không quản lý được?

Không hiểu sao với nhiều người, câu “Cái gì không đo được thì không quản lý được” trở thành chân lý (tiên đề) trong lĩnh vực quản trị. Có thể là vì nó được nói ra bởi những “cây đa cây đề”?

Cá nhân tôi luôn nghi ngờ mệnh đề này. Thực tế trong cuộc sống có rất nhiều thứ (mà toàn những thứ quan trọng nhất) ta vẫn phải quản lý hàng ngày và không thể đo đếm được. Hơn nữa, việc lượng hóa những thứ không thể định lượng làm ta có ảo tưởng là đang kiểm soát được chúng, dẫn đến những quyết định sai.

Gần đây, trong bài Analyst: Analyze Thyself, Mintzberg (cũng là cây đa cây đề nên chắc đủ uy tín) đã giúp làm rõ những nghi ngờ của tôi. Ông viết:

“Có một tiên đề ai cũng biết – cái gì không đo được thì không quản lý được” (Kaplan và Porter, trong bài viết trên HBR năm 2011). Đúng là ai cũng biết, và sai, nếu không nói thẳng ra là ngớ ngẩn.

Liệu ai có thể đo được văn hóa, leadership, hay tiềm năng của một sản phẩm mới hoàn toàn? Và do đó, chẳng lẽ chúng không thể được quản lý? Liệu Kaplan và Porter có đo được hiệu quả của những lời khuyên của mình? Thật vậy, liệu ai đã từng thử đo kết quả của việc đo đạc, hay chỉ đương nhiên coi nó là tuyệt vời? Và đo kết quả của công việc quản lý? (Đừng nói với tôi là việc đó được đo bằng giá cổ phiếu. Hãy tham khảo bài này). Vì chúng không thể đo được, phải chăng ta không thể quản lý được?

Bạn biết không, vẫn quản lý được. Chỉ cần chúng ta hiểu rằng nhiều thứ – mà là những thứ quan trọng nhất – ở các tổ chức (và trong cuộc sống) không thể đo được, nhưng vẫn cần quản lý, cả về phương diện cá nhân lẫn cả tổ chức. Tất nhiên ta phải đo cái gì có thể, nhưng ta không nên để bị lú lẫn bởi chuyện đo đạc, điều mà ta rất hay mắc phải.

Hôm nay lại có thêm một chia sẻ của anh Nguyễn Thành Nam (FPT) với cùng quan điểm:

KPI

Nhiều người cho rằng công việc và cuộc sống riêng là tách bạch. Và vì thế ở cơ quan và gia đình ta sẽ có 2 bộ quy tắc hành xử, hai cách làm việc khác nhau. Ở công ty, thường đòi hỏi rất nhiều báo cáo, số má, chỉ tiêu. Mốt bây giờ gọi là KPI. Ở nhà thì có thể tùy tiện.

Tôi nghĩ thế không ổn. Thực tế thì con người không dễ dàng tách bạch. Nên tốt nhất coi công việc và cuộc sống riêng là nối tiếp của nhau, hòa quyện lẫn nhau, bổ sung cho nhau.

Trong cuộc sống riêng, chúng ta quan tâm đến niềm vui, nỗi buồn, giận dữ, khổ đau. KPI duy nhất đôi khi chỉ là còn bao nhiêu tiền trong ví. Cảm xúc mới làm cho chúng ta cảm giác được sống.

Công ty suy cho cùng, là một tập hợp các con người ko phải bộ máy chi chít đồng hồ. Vậy tại sao phải có nhiều KPI như vậy?. Sau này ta không làm công ty nữa, ta chỉ mang theo cảm xúc, kỷ niệm, ai mang theo KPI 🙂

Tôi, khi chuyển sang FU phụ trách mảng toàn cầu hóa cũng được bổ cho một cơ số các KPI.

Khi còn ở Fsoft, cũng thường tâm niệm với anh em, toàn cầu hóa tức là mình đi đến đâu, cũng có anh em địa phương ra đón. Chứ không phải số nước ta từng đặt chân đến bằng visa du lịch. “Lữ thứ tha phương ngộ cố tri” ấm áp lắm!

Lần này đi với Brunei với Cương.

12h đêm máy bay hạ cánh. Bố một bạn nhân viên đánh xe ra đón về nhà ngủ. Bạn nhân viên này sang học ở FU rồi xin lại làm việc ở VN luôn. Bác kể, nhà có 7 đứa con, 12 cu cháu. 2 biệt thự phố, một trang trại trồng rau vui tuổi già. Bảo sẽ sang Việt nam mang cafe về trồng.

Sáng hôm sau có 1 bạn sinh viên khác lái xe đến đón đi họp. Bạn này học Vật lý năm thứ ba, đang thực tập tại Đà nẵng. Bảo tốt nghiệp xong, có lẽ tao cũng sẽ ở lại VN làm việc!

Họp với lãnh đạo bạn, thì 2 bên tay bắt mặt mừng, chưa đầy 1 tiếng đã xong 2 dự án hợp tác chung, tầm cỡ ASEAN. Ăn trưa lại thêm 2 sinh viên cũ đến ăn cùng. Bảo các thầy mà mang mỳ Quảng với Bún đậu mắm tôm sang bán ở đây thì giàu ngay.

Gặp các bạn ở Đại học quốc gia Brunei lần đầu tháng 12/2012. Tháng 7/2103 bạn sang thăm ta. Tháng 9/2013 sinh viên Brunei đầu tiên sang FU học 1 kỳ. Tháng 5/2014 ta sang thăm bạn. Tổng cộng đã có vài trăm sinh viên bạn sang ta học.

Đấy, cũng số chi chít, nhưng là những con số ấm áp. Nhắc đến là đầy kỷ niệm. Không lạnh lẽo vô cảm như KPI.

Bổ sung 6/3/2017:

Cha đẻ của TQM – Deming – đã nêu 7 căn bệnh chết người của phong cách quản lý phương Tây, trong đó có bệnh “quản lý công ty chỉ dựa trên những số liệu có thể thấy. Trích:

Nhiều yếu tố quan trọng là những thứ không được biết và không thể biết. Rõ ràng điều này trái với thứ mà nhiều người nhầm lẫn cho rằng của Deming, rằng bạn chỉ có thể quản lý được những gì bạn có thể đo. Deming không tin điều này và thực tế coi nó là căn bệnh chết người của quản lý.

 

Mintzberg: “Dịch vụ Khách hàng”, hay “phục vụ khách hàng”

Lược dịch từ bài “Customer Service, or serving customers

Người ta bảo, có hai loại người. Loại chia mọi người thành hai loại, và không. Tôi không chắc, nhưng tôi biết có hai loại doanh nghiệp: tin vào Dịch vụ Khách hàng (Customer Service – CS) và tin vào phục vụ khách hàng (serving the customers – sc). Tất nhiên không kể số không tin vào cả hai thứ trên.

Phục vụ khách hàng không phải là chuyện kỹ thuật hay chương trình. Đó là lối sống, là triết lý kinh doanh. Đối xử tốt với khách hàng vì họ mang thêm nhiều tiền không phải là sc, mà là CS. Ngược lại, sc là khi bạn kiếm được nhiều hơn vì phục vụ khách hàng tốt. Khác biệt là: bạn nghĩ đến cái gì trước. Chắc chắn bạn sẽ tính tiền cho những gì làm, và biết rằng nếu khách hàng hài lòng, họ sẽ quay lại.

Nhân viên nhìn thấy gì khi khách hàng bước vào: túi tiền hay con người? Nếu bạn có chính sách hoa hồng – hãy thử đoán câu trả lời. Đưa công ty lên sàn, để nó nằm dưới ảnh hưởng của những người không nhìn thấy gì khác ngoài tiền, và thử đoán xem tất cả nhân viên sẽ phải nhìn thấy gì. Hầu hết các công ty lớn đều bắt đầu từ sc – đó chính là nguyên nhân giúp họ lớn. Chỉ có vài trong số đó là giữ được sc sau khi trở thành đại chúng.

Cụ thể thì sc là gì? Dễ lắm, bạn có thể cảm nhận được. Ví dụ tuần trước tôi làm mất iPhone và báo cho công ty điện thoại. Sau đó tôi tìm thấy và gọi lại cho họ. Khi gọi lại, tôi không phải nghe tổng đài tự động với thời gian chờ đằng đẵng, mà là một cô gái trả lời rất nhanh và thực sự mừng vì tôi đã tìm lại được chiếc iPhone. Tôi có thể cảm nhận được niềm vui chân thành của cô gái.

Còn CS thì sao? Xa lạ. Kiểu như những người được ‘lập trình’ để chào khách ở siêu thị. Tôi ước giá như họ đừng đứng đó, mà vào trong và lau dọn, xếp lại những kệ hàng lộn xộn, bẩn thỉu thì hơn. Tệ hơn, có những thứ tạo nên ‘siêu CS’: hãy chỉ đối tốt với những khách hàng giàu và thích tiêu tiền. Điều này khiến nhân viên phân loại khách hàng ngay từ cửa: một số sẽ có CS, số khác sẽ bị đuổi sớm.

Tất nhiên, còn có mặt bên kia của câu chuyện: tôn trọng người bán. Khách hàng không có thái độ này, cho dù là lắm tiền, sẽ chỉ xứng đáng với CS chứ không phải sc. Bởi vì, nếu nhân viên không được cả công ty lẫn khách hàng đối tốt, thì làm sao họ có thể thực sự đối tốt với khách?

call-center-1015274_1920