Tag Archives: mintzberg

Không đo được thì không quản lý được?

Không hiểu sao với nhiều người, câu “Cái gì không đo được thì không quản lý được” trở thành chân lý (tiên đề) trong lĩnh vực quản trị. Có thể là vì nó được nói ra bởi những “cây đa cây đề”?

Cá nhân tôi luôn nghi ngờ mệnh đề này. Thực tế trong cuộc sống có rất nhiều thứ (mà toàn những thứ quan trọng nhất) ta vẫn phải quản lý hàng ngày và không thể đo đếm được. Hơn nữa, việc lượng hóa những thứ không thể định lượng làm ta có ảo tưởng là đang kiểm soát được chúng, dẫn đến những quyết định sai.

Gần đây, trong bài Analyst: Analyze Thyself, Mintzberg (cũng là cây đa cây đề nên chắc đủ uy tín) đã giúp làm rõ những nghi ngờ của tôi. Ông viết:

“Có một tiên đề ai cũng biết – cái gì không đo được thì không quản lý được” (Kaplan và Porter, trong bài viết trên HBR năm 2011). Đúng là ai cũng biết, và sai, nếu không nói thẳng ra là ngớ ngẩn.

Liệu ai có thể đo được văn hóa, leadership, hay tiềm năng của một sản phẩm mới hoàn toàn? Và do đó, chẳng lẽ chúng không thể được quản lý? Liệu Kaplan và Porter có đo được hiệu quả của những lời khuyên của mình? Thật vậy, liệu ai đã từng thử đo kết quả của việc đo đạc, hay chỉ đương nhiên coi nó là tuyệt vời? Và đo kết quả của công việc quản lý? (Đừng nói với tôi là việc đó được đo bằng giá cổ phiếu. Hãy tham khảo bài này). Vì chúng không thể đo được, phải chăng ta không thể quản lý được?

Bạn biết không, vẫn quản lý được. Chỉ cần chúng ta hiểu rằng nhiều thứ – mà là những thứ quan trọng nhất – ở các tổ chức (và trong cuộc sống) không thể đo được, nhưng vẫn cần quản lý, cả về phương diện cá nhân lẫn cả tổ chức. Tất nhiên ta phải đo cái gì có thể, nhưng ta không nên để bị lú lẫn bởi chuyện đo đạc, điều mà ta rất hay mắc phải.

Hôm nay lại có thêm một chia sẻ của anh Nguyễn Thành Nam (FPT) với cùng quan điểm:

KPI

Nhiều người cho rằng công việc và cuộc sống riêng là tách bạch. Và vì thế ở cơ quan và gia đình ta sẽ có 2 bộ quy tắc hành xử, hai cách làm việc khác nhau. Ở công ty, thường đòi hỏi rất nhiều báo cáo, số má, chỉ tiêu. Mốt bây giờ gọi là KPI. Ở nhà thì có thể tùy tiện.

Tôi nghĩ thế không ổn. Thực tế thì con người không dễ dàng tách bạch. Nên tốt nhất coi công việc và cuộc sống riêng là nối tiếp của nhau, hòa quyện lẫn nhau, bổ sung cho nhau.

Trong cuộc sống riêng, chúng ta quan tâm đến niềm vui, nỗi buồn, giận dữ, khổ đau. KPI duy nhất đôi khi chỉ là còn bao nhiêu tiền trong ví. Cảm xúc mới làm cho chúng ta cảm giác được sống.

Công ty suy cho cùng, là một tập hợp các con người ko phải bộ máy chi chít đồng hồ. Vậy tại sao phải có nhiều KPI như vậy?. Sau này ta không làm công ty nữa, ta chỉ mang theo cảm xúc, kỷ niệm, ai mang theo KPI 🙂

Tôi, khi chuyển sang FU phụ trách mảng toàn cầu hóa cũng được bổ cho một cơ số các KPI.

Khi còn ở Fsoft, cũng thường tâm niệm với anh em, toàn cầu hóa tức là mình đi đến đâu, cũng có anh em địa phương ra đón. Chứ không phải số nước ta từng đặt chân đến bằng visa du lịch. “Lữ thứ tha phương ngộ cố tri” ấm áp lắm!

Lần này đi với Brunei với Cương.

12h đêm máy bay hạ cánh. Bố một bạn nhân viên đánh xe ra đón về nhà ngủ. Bạn nhân viên này sang học ở FU rồi xin lại làm việc ở VN luôn. Bác kể, nhà có 7 đứa con, 12 cu cháu. 2 biệt thự phố, một trang trại trồng rau vui tuổi già. Bảo sẽ sang Việt nam mang cafe về trồng.

Sáng hôm sau có 1 bạn sinh viên khác lái xe đến đón đi họp. Bạn này học Vật lý năm thứ ba, đang thực tập tại Đà nẵng. Bảo tốt nghiệp xong, có lẽ tao cũng sẽ ở lại VN làm việc!

Họp với lãnh đạo bạn, thì 2 bên tay bắt mặt mừng, chưa đầy 1 tiếng đã xong 2 dự án hợp tác chung, tầm cỡ ASEAN. Ăn trưa lại thêm 2 sinh viên cũ đến ăn cùng. Bảo các thầy mà mang mỳ Quảng với Bún đậu mắm tôm sang bán ở đây thì giàu ngay.

Gặp các bạn ở Đại học quốc gia Brunei lần đầu tháng 12/2012. Tháng 7/2103 bạn sang thăm ta. Tháng 9/2013 sinh viên Brunei đầu tiên sang FU học 1 kỳ. Tháng 5/2014 ta sang thăm bạn. Tổng cộng đã có vài trăm sinh viên bạn sang ta học.

Đấy, cũng số chi chít, nhưng là những con số ấm áp. Nhắc đến là đầy kỷ niệm. Không lạnh lẽo vô cảm như KPI.

Bổ sung 6/3/2017:

Cha đẻ của TQM – Deming – đã nêu 7 căn bệnh chết người của phong cách quản lý phương Tây, trong đó có bệnh “quản lý công ty chỉ dựa trên những số liệu có thể thấy. Trích:

Nhiều yếu tố quan trọng là những thứ không được biết và không thể biết. Rõ ràng điều này trái với thứ mà nhiều người nhầm lẫn cho rằng của Deming, rằng bạn chỉ có thể quản lý được những gì bạn có thể đo. Deming không tin điều này và thực tế coi nó là căn bệnh chết người của quản lý.

 

Mintzberg: “Dịch vụ Khách hàng”, hay “phục vụ khách hàng”

Lược dịch từ bài “Customer Service, or serving customers

Người ta bảo, có hai loại người. Loại chia mọi người thành hai loại, và không. Tôi không chắc, nhưng tôi biết có hai loại doanh nghiệp: tin vào Dịch vụ Khách hàng (Customer Service – CS) và tin vào phục vụ khách hàng (serving the customers – sc). Tất nhiên không kể số không tin vào cả hai thứ trên.

Phục vụ khách hàng không phải là chuyện kỹ thuật hay chương trình. Đó là lối sống, là triết lý kinh doanh. Đối xử tốt với khách hàng vì họ mang thêm nhiều tiền không phải là sc, mà là CS. Ngược lại, sc là khi bạn kiếm được nhiều hơn vì phục vụ khách hàng tốt. Khác biệt là: bạn nghĩ đến cái gì trước. Chắc chắn bạn sẽ tính tiền cho những gì làm, và biết rằng nếu khách hàng hài lòng, họ sẽ quay lại.

Nhân viên nhìn thấy gì khi khách hàng bước vào: túi tiền hay con người? Nếu bạn có chính sách hoa hồng – hãy thử đoán câu trả lời. Đưa công ty lên sàn, để nó nằm dưới ảnh hưởng của những người không nhìn thấy gì khác ngoài tiền, và thử đoán xem tất cả nhân viên sẽ phải nhìn thấy gì. Hầu hết các công ty lớn đều bắt đầu từ sc – đó chính là nguyên nhân giúp họ lớn. Chỉ có vài trong số đó là giữ được sc sau khi trở thành đại chúng.

Cụ thể thì sc là gì? Dễ lắm, bạn có thể cảm nhận được. Ví dụ tuần trước tôi làm mất iPhone và báo cho công ty điện thoại. Sau đó tôi tìm thấy và gọi lại cho họ. Khi gọi lại, tôi không phải nghe tổng đài tự động với thời gian chờ đằng đẵng, mà là một cô gái trả lời rất nhanh và thực sự mừng vì tôi đã tìm lại được chiếc iPhone. Tôi có thể cảm nhận được niềm vui chân thành của cô gái.

Còn CS thì sao? Xa lạ. Kiểu như những người được ‘lập trình’ để chào khách ở siêu thị. Tôi ước giá như họ đừng đứng đó, mà vào trong và lau dọn, xếp lại những kệ hàng lộn xộn, bẩn thỉu thì hơn. Tệ hơn, có những thứ tạo nên ‘siêu CS’: hãy chỉ đối tốt với những khách hàng giàu và thích tiêu tiền. Điều này khiến nhân viên phân loại khách hàng ngay từ cửa: một số sẽ có CS, số khác sẽ bị đuổi sớm.

Tất nhiên, còn có mặt bên kia của câu chuyện: tôn trọng người bán. Khách hàng không có thái độ này, cho dù là lắm tiền, sẽ chỉ xứng đáng với CS chứ không phải sc. Bởi vì, nếu nhân viên không được cả công ty lẫn khách hàng đối tốt, thì làm sao họ có thể thực sự đối tốt với khách?

call-center-1015274_1920

Đánh giá nhà quản lý – bài toán rắc rối

Mintzberg: The tricky task of measuring managers

Bạn là nhà quản lý, bạn muốn biết ban đang làm tốt đến đâu. Những người quanh bạn còn quan tâm hơn về chuyện đó, nhất là khi bạn là CEO.

Có nhiều cách đơn giản để đánh giá bạn. Hãy cảnh giác với chúng. Hiệu quả của một nhà quản lý chỉ có thể được phán xét (judge) trong ngữ cảnh. Lưu ý: không chỉ đo đạc, mà là phán xét. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó gồm đến 7 ý nhỏ.

(1) Không có nhà quản lý hiệu quả, chỉ có nhiệm vụ quản lý hiệu quả. Không có chồng tốt hay vợ tốt mà chỉ có cặp đôi ăn ý. Tương tự cho nhà quản lý và đơn vị của anh ta. Có những nhà quản lý làm gì cũng hỏng, nhưng k0 có nhà quản lý làm gì cũng thành công. Thành công phụ thuộc vào sự ghép đôi giữa vị trí và đơn vị, trong một tình huống cụ thể, tại một thời điểm cụ thể. Do đó, một nhược điểm có thể chấp nhận ở ngữ cảnh này – hay thậm chí được coi là phẩm chất tốt, ví dụ tập trung thái quá vào giảm chi phí – lại trở nên tai họa ở ngữ cảnh khác. Như vậy, (2) không có cái gọi là nhà quản lý hiệu quả chung chung, nghĩa là (3) không có cái gọi là nhà quản lý chuyên nghiệp – người có thể quản lý bất cứ cái gì.

Tất nhiên, nhà quản lý và đơn vị thành công và thất bại cùng nhau. Do đó, (4) để đánh giá hiệu quả của một nhà quản lý, bạn phải đánh giá cả kết quả của đơn vị liên quan. Nhưng k0 chỉ vậy: (5) bạn còn phải đánh giá đóng góp mà nhà quản lý đã làm trong kết quả đó.

Một số đơn vị hoạt động tốt bất kể nhà quản lý, số khác sẽ tệ hơn nhiều nếu thiếu nhà quản lý. Do đó, hãy thận trọng khi cho rằng nhà quản lý nghiễm nhiên chịu trách nhiệm cho bất cứ thành công hay thất bại nào của đơn vị. Quá khứ ảnh hưởng, văn hóa ảnh hưởng, thị trường ảnh hưởng, thậm chí thời tiết cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả. Có bao nhiêu nhà quản lý đã thành công chỉ vì khéo dùng thủ đoạn nhảy vào những việc ngon, giữ không làm gì thái quá, và nhận công lao về mình? (xem ảnh)

lisa_mintzberg_we_plowed_copy

Thêm vào đó, (6) hiệu quả quản lý còn cần được đánh giá ở góc độ rộng hơn, ra ngoài đơn vị hay thậm chí cả tổ chức. Có ích gì khi nhà quản lý làm cho đơn vị mình hiệu quả bằng cách gây hại cho các đơn vị khác trong tổ chức? Ví dụ, bộ phận bán hàng bán quá nhiều khiến bên sản xuất không theo kịp, khiến cả công ty khốn đốn. Buộc tội giám đốc bán hàng ư? Vì đã làm việc của họ? Chẳng phải tổng giám đốc mới là người chịu trách nhiệm chung? Đó chính là sự quan liêu đã khiến nhiều tổ chức thất bại.

Tất cả các tổ chức đều khiếm khuyết, vấn đề có thể bất ngờ xuất hiện ở bất kỳ đâu. Các tổ chức xử lý các vấn đề đó trong không thời gian của riêng mình, bởi bất kỳ ai tốt nhất có thể. Không tổ chức nào muốn có những nhà quản lý hành động máy móc theo cá nhân, không chịu quan sát xung quanh.

Hãy thử hình dung nếu các tổ chức đánh giá kết quả công việc của nhà quản lý và đơn vị cùng nhau, bao gồm cả đóng góp của họ vào việc chung. Tôi cứ muốn nhắc đi nhắc lại: một tổ chức lành mạnh (healthy)  là một cộng đồng những con người gắn kết với nhau, chứ không phải là một tập hợp nguồn nhân lực rời rạc.

Hơn nữa, cái tốt với một đơn vị hay tổ chức có thể có hại với thế giới xung quanh. Ví dụ hối lộ khách hàng có thể tăng doanh số, nhưng đó có phải là thứ hiệu quả mà ta cần? Tay độc tài Mussolini nổi tiếng vì đã làm cho các chuyến tàu của Italy chạy đúng giờ. Trong khía cạnh đó, hắn là một nhà quản lý hiệu quả. Trong các khía cạnh khác, hắn là quái vật.

Cộng tất cả các điểm ở trên, và bạn sẽ hỏi: vậy làm thế nào để đánh giá một nhà quản lý? Câu trả lời khá đơn giản, ít nhất là trên lý thuyết: (7) hiệu quả của việc quản lý cần được phán xét (judge) chứ k0 chỉ đo đạc (measure). Ta có thể đo hiệu quả cho một vài việc, nhất là kết quả hoạt động của đơn vị trong một thời gian ngắn. Nhưng đo các thứ khác thế nào?

Nếu bạn nghĩ đánh giá như thế là quá đáng, thì hãy nghĩ về sự quá đáng của việc lờ đi chúng. Ví dụ, hãy nghĩ về việc gắn thưởng của nhà quản lý với việc giá cổ phiếu tăng. Hiệu quả của các nhà quản lý cần được đánh giá cho một giai đoạn dài, nhưng chừng nào chúng ta chưa làm được việc đó, việc thưởng như trên cần được loại bỏ.

Henry Mintzberg: 4 loại tổ chức

Bốn loại tổ chức (Organization species)

Lược dịch từ http://www.mintzberg.org/blog/organization-species

Có nhiều loài vật, và có nhiều loại tổ chức.  Đừng trộn lẫn chúng. Gấu khác chồn, con thì ngủ đông trong hang đá, con thì trong ổ tự xây bằng gỗ. Bệnh viện không phải nhà máy, công ty quảng cáo khác nhà hàng fastfood.

dnews--2485--why-can-t-different-species-mate-with-each-other--1445360650--large.thumb

Có vẻ hiển nhiên, thế mà trong khi dễ dàng phân biệt các con vật, ta lại hay lẫn lộn các tổ chức. Từ điển của chúng ta về các tổ chức thật là sơ sài nếu so với sinh vật học. Ta có mỗi từ “tổ chức”, như họ có từ “động vật có vú” vậy. Thử hình dung sinh vật học sẽ ra sao nếu chỉ có mỗi từ đó!

Hai nhà sinh vật tranh luận về chuyện thú ngủ đông. Ông nghiên cứu gấu thì bảo: “tất nhiên trong hang đá”. Ông nghiên cứu chồn thì bảo: “vớ vẩn, phải làm ổ bằng gỗ chứ!”. Hệt như một ông quản lý bệnh viện đang giải thích với tư vấn rằng đây k0 phải là nhà máy.

Dưới đây là mô hình 4 loại tổ chức.

“Tổ chức cỗ máy” (Machine Org). Nhiều tổ chức hoạt động như cỗ máy trơn tru. Với chúng, hiệu suất (efficiency) là quan trọng nhất – mỗi đồng chi ra phải cho kết quả tối đa. Để được như thế, mọi thứ đều được lập trình, đến chi tiết nhỏ nhất. Ví dụ sau bao nhiêu giây thì một đầu bếp McDonald phải đảo nhân bánh kẹp. Việc này khiến cho đào tạo nhân viên dễ, nhưng giữ họ khó. Các “cỗ máy” làm rất tốt những việc nó được thiết kế để làm, nhưng chắc bạn k0 muốn đi xem một bộ phim do tổ chức kiểu “cỗ máy” làm ra.

“Tổ chức chuyên nghiệp” (Professional Org). Loại này cũng được lập trình, nhưng theo cách khác hẳn. Với chúng, tài năng (proficiency)  quan trọng hơn hiệu suất. Ở bệnh viện, công ty kiểm toán, văn phòng kỹ sư, những việc quan trọng đều đòi hỏi tay nghề cao – phải mất cả chục năm đào tạo – nhưng lại rất thường nhật, lặp đi lặp lại (routine). Không tin ư? Bạn thử hình dung mình đang ở trên cáng vào phòng mổ và y tá thông báo: “Bạn đừng lo, bác sỹ phẫu thuật ở đây vô cùng sáng tạo!”. Trong các tổ chức này, đôi khi mọi người có vẻ làm việc theo nhóm, nhưng thường độc lập với nhau. Trong phòng phẫu thuật, mỗi người làm các thủ tục của mình theo quy trình cho trước. Hay trong dàn nhạc, các nhạc công chơi theo bản nhạc được Beethoven viết hơn là theo chỉ huy của nhạc trưởng.

“Tổ chức khởi nghiệp” (Entrepreneurial Org). Trong tổ chức này, có một lãnh đạo quyền lực ở trung tâm. Ví dụ điển hình là các doanh nghiệp được sáng lập bởi những nhà lãnh đạo viễn kiến kiểu Steve Jobs. Thỉnh thoảng, khi gặp khủng hoảng các tổ chức khác cũng biến thành loại này, tập trung quyền lực vào trung tâm để vượt qua khó khăn.  Loại này gồm cả các nhà nước toàn trị kiểu nước Nga thời Putin.  Khi lãnh đạo của tổ chức khởi nghiệp bảo “Nhảy!” thì nhân viên hỏi “Cao đến đâu?”. Còn nếu giám đốc bệnh viện bảo “nhảy!” thì các bác sỹ sẽ bảo “để làm gì?”.

“Tổ chức dự án” (Project Org). Ở loại này, công việc cũng đòi hỏi tay nghề cao, nhưng các chuyên gia phải hợp lực với nhau vì mục tiêu sáng tạo đổi mới. Ví dụ các hãng phim, hãng quảng cáo, phòng thí nghiệm nghiên cứu, và nhiều công ty công nghệ cao.  Ở đây các chuyên gia làm việc trong dự án để tạo ra các sản phẩm mới: bộ phim, chiến dịch quảng cáo hay sản phẩm mới. Với các tổ chức loại này, việc ra được kết quả quan trọng hơn hiệu suất.  Nếu quá chặt chẽ thì k0 có sáng tạo.

Mỗi loại tổ chức có cấu trúc riêng, phong cách quản lý riêng, cách thức phân bổ quyền lực riêng. Chúng không chỉ CÓ văn hóa khác nhau, mà chúng LÀ các văn hóa khác nhau. Chỉ cần bước vào là có thể ngửi thấy sự khác biệt.

Nếu đối chiếu mô hình trên vào các sách báo về tổ chức, bạn sẽ thấy đa phần chúng, có thể vô thức, đề cập đến loại “cỗ máy”. Một số nói về việc làm sao để giống một cỗ máy hơn: nào là xây dựng hệ thống, làm kế hoạch chặt chẽ, đo bất cứ thứ gì lọt vào tầm nhìn, siết chặt kỷ luật, tăng hiệu suất. Số còn lại thì bàn chuyện khắc phục mặt yếu nhất của tổ chức loại này: làm sao để nhân viên hạnh phúc hơn, hay chí ít là đỡ chán nản hơn.  Ở những tổ chức này, phòng HR được gọi là “đội bảo trì của cỗ máy người”.

Một số tổ chức hoàn toàn thuộc về 1 trong 4 loại trên, ví dụ McDonald hay hãng phim. Số còn lại có thể bao gồm cùng lúc nhiều loại. Ví dụ một nhà máy có thể có nhóm dự án làm sản phẩm mới, còn một bệnh viện có căng tin theo kiểu “cỗ máy”. Hay một công ty dược có thể có bộ phận nghiên cứu thuộc loại “dự án”, bộ phận phát triển thuộc loại “chuyên nghiệp” và bộ phận sản xuất là loại “cỗ máy”. Liệu điều đó có phủ nhận mô hình trên? Hoàn toàn ngược lại, nó giúp ta hiểu sâu sắc hơn những chuyện đang xảy ra, trong một tổ chức cũng như trên bình diện chung.